כמעט כל אחד מאיתנו נאלץ להשתתף במפגשים שונים יותר מפעם אחת. ואני חושב, רבים שמעו את ההצהרה הבאה מעמיתים: "שוב, הפגישה, אבל מתי לעבוד?". מדי יום מתקיימים בארצנו מאות אלפי מפגשים. אבל, למרבה הצער, זה המצב כאשר כמות לא הופכת לאיכות, כי העיקרון "כמה שיותר יותר טוב" ברור שלא עובד כאן. רק פגישות אפקטיביות יכולות לתת תוצאה מוחשית בולטת ולהשפיע על איכות המיזם. הייתי רוצה מפעלים שעובדיהם יוכלו להצטרף לשורות המפורסמות מהשיר של V.V. "יושב" של מאיקובסקי הפך פחות ופחות:
אתה לא תירדם מהתרגשות.
מוקדם בבוקר.
אני חולם לפגוש את השחר המוקדם:
"אוי לפחות
יותר
מפגש אחד
לגבי מיגור כל הישיבות!
סוגי מפגשים
פְּגִישָׁה - מפגש, מפגשמוקדש לדיון בנושא מיוחד כלשהו או בכמה נושאים.
מגוון הפגישה המורחבת הם:
- סִימפּוֹזִיוֹן- פגישה מורחבת בנושא מדעי מיוחד;
- וְעִידָה- מפגש מורחב, למשל, בין מדענים, פוליטיקאים;
- קונגרס, קונגרס- מפגש בהרכב רחב, ככלל, בקנה מידה אזורי, כלל רוסי או בינלאומי.
בתוך מיזם מסוים, בהתאם למשימה העיקרית, נבדלים סוגי הפגישות הבאים:
- מִבצָעִי;
- מְאַלֵף;
- בעייתי.
קריטריונים אחרים יכולים לשמש גם כבסיס לסיווג פגישות, כגון תדירות: מתוזמן, לא מתוזמן.
בנוסף, לפי אופי הפגישה, הם מחולקים לסוגים הבאים:
- רוֹדָנִי- מאפיין סוג ניהול סמכותי, כאשר רק הראש מוביל את הישיבה ויש לו זכות הצבעה בפועל, ניתנת לשאר המשתתפים רק הזדמנות לשאול שאלות, אך לא להתבטא בשום אופן דעה אישית;
- אוטוקרטית- בהתבסס על שאלות המנהיג למשתתפים ותשובותיהם עליהם, ככלל, אין דיונים, רק דיאלוג אפשרי;
- סגרגטיבי- הדוח נדון רק על ידי המשתתפים שנבחרו על ידי הראש, השאר מקשיבים ולוקחים בחשבון את המידע המוצג;
- שָׁנוּי בְּמַחֲלוֹקֶת– החלפת דעות ופיתוח חופשי פתרון משותף; הזכות לקבל החלטה בנוסח הסופי נשארת בראש;
- חינם- זה לא מאמץ אג'נדה ברורה, לפעמים אין יו"ר, לפעמים זה נגמר בהחלטה, אבל בעצם זה מסתכם בחילופי דעות.
בהתכנסות יש למשתתפי הפגישה הזדמנות להביע את נקודת מבטם על הנושאים הנידונים, להביא את המידע שברשותם לכל המשתתפים בפגישה, לדון נושאים שנויים במחלוקתלשקול פתרונות חלופיים. הרי לא בכדי אומרים שהאמת נולדת במחלוקת.
אבל הפגישה היא משימה יקרה. זכור שאם בארגון שלך יש פגישה של שעה עם שמונה משתתפים בכל יום, המשמעות היא שעובד אחד מקבל תשלום רק עבור השתתפות בפגישות. לא ניתן לראות בפגישה דרך ליידע את העובדים, היא האמצעי הטוב ביותר להערכה וקבלת החלטות. להחלטה קולקטיבית יש משקל רב יותר מהחלטה בודדת. לכן, המפגש הוא אידיאלי שבו יש צורך בשיתוף הצוות בדיון בבעיה ובמציאת פתרונות, שבו יש צורך לשקול נקודות מבט שונות.
הכנה לפגישה
הצלחת הפגישה תלויה ב-90% באיכות ההכנה שלה. כל פגישה, אפילו הקצרה ביותר, תרוויח רק ממחקר מקדים.
על האחראי על הכנת האירוע, קודם כל, לברר:
- מטרת הפגישה
- נקודות עיקריות לדיון,
- רשימת משתתפים,
- מקום, זמן וצורה.
יצוין כי במספר ארגונים קיים נוהל מסוים לקיום ישיבות, אותו ניתן לעגן בתקנות מיוחדות. במקרה זה, המשימה מפשטת מאוד.
אם מספר אנשים משתתפים בהכנת הפגישה, אזי, ככלל, המיזם מוציא צו קיום ישיבה, הקובע את הרכב קבוצת העבודה ואת התוכנית להכנתה (ראה דוגמה 1).
קביעת סדר יום
קביעת סדר היום היא משימתו של היו"ר, אך באחריות המזכירה לתעד זאת.
סדר היום נקבע רק לאחר קביעת מטרת הישיבה. יחד עם זאת, המטרה צריכה להיות מנוסחת בצורה ברורה, בעלת שלמות הגיונית ופרשנות חד משמעית. סדר היום צריך לכלול מספר קטן של נושאים כך שניתן יהיה לדון בהם בפירוט בפגישה. אך, למרבה הצער, דרישה זו לא תמיד מתקיימת וסדר היום עמוס, מה שלא מאפשר להתכונן ולדון באופן יסודי בכל הנושאים. כאן חל העיקרון "עדיף פחות, אבל טוב יותר". לכן, נסו תמיד להיפטר מבעיות משניות שניתן לפתור מחוץ לפגישה.
סדר היום נערך בדרך כלל בצורה כתובה (מודפסת). . כמובן שניתן לקיים פגישות ללא רשימת שאלות מוכנה מראש, אך במקרה זה יש להביאן לידיעת משתתפי הפגישה לפחות בעל פה. אני חושב שאף אחד לא יתווכח עם העובדה שהאג'נדה הכתובה היא יותר צורה יעילהומאפשרת לכל אחד להתמקד במה שצריך לעשות: לפני הפגישה, במהלך הפגישה ואחריה. זו התוכנית לאירוע. פגישות בלעדיו הופכות לעתים קרובות לדיונים כלליים, שהמשתתפים בהם אינם מתמקדים בנושאים מרכזיים. עדים רבים לפגישות לא מוכנות נאלצו לא פעם להתמודד עם מצב כזה כאשר מישהו ביקש מידע דחוף מהכפופים להם, והשאר נאלצו לבזבז זמן בהמתנה. חסרונות כאלה משפיעים לרעה על קצב הדיון, וכתוצאה מכך על יעילותו.
בקשר לזה כיצד יש להעלות נושאים על סדר היום? ישנן שתי דעות מנוגדות בתכלית.
בהתאם לנקודת המבט הראשונה, יש לסדר את השאלות לפי סדר חשיבותן ומורכבותן. הטיעונים כאן הם כדלקמן: בתחילת הפגישה העובדים פעילים יותר, הם עדיין לא עייפים ולכן עדיף לדון בנושאים החשובים והקשים בהתחלה.
חסידי נקודת המבט השנייה מאמינים כי נושאים הדורשים דיון והרחבה ממושכים מטופלים בצורה הטובה ביותר בשליש השני של המפגש, כאשר הביצועים הפיזיים והנפשיים של המשתתפים מגיעים לשיא. נושאים עכשוויים שלא דורשים הרבה זמן אפשר לפתור תחילה, ואת השאלות הכי קלות, דברים מעניינים ונעימים, אפשר להשאיר לסוף.
בהתבסס על תרגול העבודה, אנו יכולים להמליץ לקוראים לדבוק בנקודת המבט השנייה, כי. להתחיל מחדש שאלות פשוטות, אתה יכול להגדיר קצב מסוים, מכיוון שהם אינם דורשים לימוד מפורט, לעובדים הדנים בהם אין זמן להתעייף - הם משמשים "סוג של חימום" לפני שהם עובדים על בעיות מורכבות יותר. כאשר העבודה העיקרית מסתיימת ותשומת הלב של הקהל נחלשת, ניתן לעבור לדיון בנושאים מעניינים יותר שאינם דורשים מתח (ב שליש אחרוןפגישות), למשל, על ארגון אירוע חברה לכבוד יום השנה של החברה או על תוצאות ההשתתפות בתערוכה.
אנחנו חיים בעולם דינמי. במהלך הכנת הפגישה, כתוצאה מקבלת מידע אמין יותר ובזמן, סדרי העדיפויות עשויים להשתנות שוב ושוב. מה שהיה רלוונטי עבורנו רק לפני כמה שעות עלול להפוך לבלתי מעניין לחלוטין. לכן, לעולם אין להתייחס לאג'נדה המאושרת של סדנה כמשהו בלתי מעורער. במקרה זה, ניתן להמליץ לפתח נוהל התאמת סדר היום לאחר אישורו, אשר צריך לבוא לידי ביטוי בכללי קיום ישיבות.
סדר יום מתוכנן אושר על ידי ראש, דוגמה של מסמך כזה מוצגת בדוגמה 2. אבל בפועל, טופס פשוט משמש לעתים קרובות גם. כפי שניתן לראות מדוגמה 3, אין לו חותמת אישור (יש אפילו אפשרויות עיצוב ללא חתימת המוציא לפועל האחראי), אך צורות הזימון הללו הן הנפוצות ביותר. הטופס הראשון אינפורמטיבי יותר, מכיל מידע על מקום, תאריך ומשתתפי הפגישה, בעל חותמת אישור. לפיכך, ניתן להמליץ להשתמש בו לישיבות החשובות ביותר ולסדר יום עבודה ותפעולי, המזכיר יכול לחתום על סדר היום גם לאחר דיון מקדמי בעל פה עם היו"ר. נוהל עריכת סדר היום קבוע בתקנון קיום אסיפות, אם קיים במפעל.
משתתפי הפגישה
לאחר קביעת מטרת המפגש ומכלול הנושאים שיידונו בו, ניתן לעבור לבחירת מועמדים למשתתפים. לפגישה יש להזמין עובדים :
- המקבלים החלטות מפתח בנושאים המובאים לדיון (דעתם עשויה להיות מכרעת);
- שיש להם, בהתאם לתפקידיהם הרשמיים, מידע מסוים על הנושאים הנידונים;
- אשר על פי אופי פעילותם, צריך להכיר את המידע שהוצג בפגישה;
- שיארגן את יישום החלטות הישיבה.
צריך להזמין אנשים שיכולים להשמיע קול נקודות שונותחזון ויחד עם זאת מוכן לאינטראקציה פורייה.
התועלת של פגישה עומדת ביחס הפוך למספר המשתתפים. כמות המומלצת על ידי פסיכולוגים לפגישה עסקית פנימית - 6 עד 9 אנשים, זה מבטיח פרודוקטיביות גבוהה, אנשים לא הולכים לאיבוד במסה, וקבוצה כזו קלה יותר לשלוט. בפועל, פגישות מתקיימות הן בקטנות והן קבוצות גדולות, לכל אחד מהם יתרונות וחסרונות משלו.
ניתן לצרף את סדר היום רשימת אורחים מציינים את עמדותיהם. זה המצב כאשר מארגנים מפגשים גדולים עם מספר רב של משתתפים. זה נהוג באופן פעיל בגופים ניהוליים פדרליים. בארגונים מסחריים עדיף לכלול את משתתפי הפגישה והמוזמנים בסדר היום של הפגישה, כפי שמוצג בדוגמה 2.
במוסדות גדולים נערכות ישיבות בנושאים החשובים ביותר מידע עליהם , המעיד על הסיבה והתכלית של העלאת הנושא לדיון. יחד עם העזרה ניתן להציע טיוטת החלטה .
אם בפגישה משתתפים מספר רב של אנשים, מנהלי סניפים, חברות בת או נציגי צד שלישי, הזמנות (הודעות) לפגישה. ככלל, מסמך כזה מורכב מ:
- ערעורים;
- מידע על התאריך, המקום והשעה של האירוע;
- סֵדֶר הַיוֹם;
- הזמנות להשתתף;
- בקשות לאישור השתתפות בפגישה.
הזמנות (הודעות) חתומות על ידי גורמים האחראים על הכנת האירוע. אפשרות עיצוב אפשרית מוצגת בדוגמה 4.
סוג המסמך שיש לשלוח למשתתפים תלוי גם בסוג הפגישה. ככלל, זה:
- הזמנה (הודעה) לקיים פגישה, שהונפקה על נייר המכתבים של הארגון, או
- סדר היום בצורה שאומצה על ידי המיזם.
יש לשלוח את סדר היום כמה ימים לפני תחילת האירוע (בדרך כלל 3-5 ימים) כדי לתת למשתתפים את האפשרות להתכונן. החומרים לדיון מצורפים לו (טיוטת דוחות בכל נושא, חומרי מידעשהוגשו על ידי אנשים אחראים). תיעוד תומך כזה ניתן לשלוח מאוחר יותר - 1-2 ימים לפני הפגישה. במקרה זה, עליך לקחת בחשבון את היחס האמיתי בין כמות המידע שאתה צריך כדי להכיר את הזמן שנותר.
מארגני פגישות לא רק צריכים לשלוח הזמנות (או סדר יום) למשתתפים, הם גם צריכים לתמוך מָשׁוֹב. יש להבהיר האם הם יוכלו להגיע, האם הם זקוקים לזמינות של אמצעים טכניים.
הכנת מסמכים לפגישה (דוחות, חומרי הסברה)
אז, 10-15 עמודים של טקסט רציף, מוקלדים באותיות קטנות, אף אחד לא יקרא. לכן, אל תחסכו על העובדים שלכם והשתמשו בגודל הפונט האופטימלי - 12. ניתן להשתמש בטקסט קטן יותר, למשל, להערות שוליים בעמודים.
אל תשתמש ביותר מדי סגנונות גופנים בו-זמנית (מספיקים 2, למשל, הנפוצים ביותר - Times New Roman ו-Arial). עדיף להדגיש קטעי טקסט עם סגנונות שונים (נטה, מודגש) או קו תחתון.
חשבו כמה רמות של כותרות בטקסט תצטרכו, האם עליכם למספר אותן, כיצד תדגישו שמות של טבלאות, דיאגרמות ואיורים? כל זה יעזור לקורא לנווט במהירות במסמך.
העיקר שהלוגיקת העיצוב שנבחרה על ידך אינה מופרת בתוך מסמך אחד, ורצוי להקפיד עליו (גם עם סטיות קטנות) בתוך כל מכלול החומרים.
ניתן לתמוך במצגות של המשתתפים דוחות כתובים . שימו לב שהדוח הוא אחד המסמכים העסקיים הארוכים ביותר. הכתיבה שלו היא אחת המיומנויות הנדרשות קריירה מצליחה. לכן, ניתן כמה המלצות בסיסיות לניסוח נוסח הדוח. זה צריך להיות:
- תמציתית, ככל שהתוכן והמטרה מאפשרים;
- מובן (פשוט, לא מבלבל);
- הגיוני;
- מובנית.
לעתים קרובות, המטרה של כתיבת דו"ח היא להשפיע על הקוראים בדרך כלשהי: לשכנע אותם לקבל נקודת מבט מסוימת, לשנות את דעתם או לנקוט בפעולות ספציפיות. הדוח צריך להיות מופנה לקבוצה שנקבעה מראש, להכיל טיעונים משכנעים ולצפות התנגדויות אפשריות.
בנוסף לדיווחים, הפגישה בהכנה חומרי מידע שמציגים משתמשים בהם. לא פלא שהפתגם הרוסי אומר: "עדיף לראות פעם אחת מאשר לשמוע מאה פעמים". ישנם עזרים ויזואליים רבים. למשל, שניים גרפיקה פשוטהיכולים להיות יעילים יותר מאחד מורכב, והם קלים ומהירים יותר לבנייה. טכנולוגיית מחשב מודרנית מאפשרת לך לכלול בדוח הרבה תמונות גרפיותעד לאיורים צבעוניים.
הכנת החדר
יש להכין את חדר הישיבות מראש.
יש לאוורר אותו או להפעיל את מערכת המיזוג בעוד מספר שעות.
הכיסאות צריכים להיות מסודרים בצורה מסודרת, ומספרם צריך להיות 1-2 יותר ממספר המשתתפים והמוזמנים המתוכנן. הרי במהלך הדיון ייתכן שתצטרכו בדחיפות להזמין את אחד העובדים. אז יהיה להם איפה לשבת.
צריכים להיות כלי כתיבה על השולחנות (עטים, עפרונות ודפי נייר A4 או פנקסים נוחים בגודל A5 ומעלה). מומלץ להשתמש בכלי כתיבה ממותגים.
על השולחנות מניחים מים מינרליים וכוסות, המונחות הפוך על מפיות, ומספרן צריך להיות 1-2 יותר מהנוכחים.
אם לוחות סימון משמשים לבהירות, יש צורך לספק נוכחות של מספר סמנים רב צבעוניים, כמו גם להשרות מראש את מה שנקרא "מחק" בנוזל מיוחד.
במקרה של שימוש באמצעים טכניים, יש להתקין אותם מראש, להכיר את כללי ההפעלה ולבדוק את תפקודם, חובה לדאוג לאפשרות לחיבור מחשבים ניידים. בעת שימוש בשקופיות יש להקפיד על נוכחותם במפגש, למקם את מסך ההקרנה בצורה כזו שניתן לראותו על ידי כל הנוכחים.
ייתכן שיידרש ציוד אקזוטי יותר. למשל במפעלי מזון ניתן לערוך טעימה של מוצר ולהשוות אותו למוצרים של מתחרים. במקרה זה, יש צורך לדאוג לזמינות של כלי אוכל חד פעמיים עבור כל משתתף.
חלק מהחברות לא מאפשרות להביא אנשים לפגישות מסיבות ביטחוניות. טלפון נייד. במקרה זה, צריך להיות אפשרי לאחסן אותם אצל מזכירת הראש.
מקיים פגישה
אם סדר היום מלא, אז אנו ממליצים לקבוע את הכללים לדיון . הוא מטיל משמעת במשתתפים ועוזר ליושב ראש לשלוט על מהלך הישיבה. סדר יום לדוגמה לפגישה המוקדשת לדיון בנושא אחד עשוי להיראות כך:
- הערות פתיחה (נקבעות מגבלות זמן במהלך הישיבה והשעה המשוערת לסופה) - לא יותר מ-10 דקות;
- נאום מרכזי - עד 30 דקות;
- שאלות לדובר - לא יותר מ-2 דקות. כל אחד;
- דיווח משותף, הודעה - לא יותר מ-10 דקות;
- שאלות לדובר המשותף - לא יותר מדקה אחת. כל אחד;
- הופעות - 5-7 דקות. כל אחד;
- תשובת הדובר - לא יותר מ-5 דקות;
- תשובות הדוברים - לא יותר מ-3 דקות. כל אחד;
- התייחסות במהלך הפגישה - לא יותר מ-3 דקות;
- קריאת טיוטת ההחלטה - לא יותר מ-3 דקות;
- סיכום תוצאות הפגישה - לא יותר מ-10 דקות.
מַקסִימוּם מֶשֶׁךפגישות לא יעלו על שלוש עד ארבע שעות ביום.בהתבסס על המאפיינים הפסיכופיזיולוגיים של אדם, מומלץ לקחת הפסקה לאחר 1.5 - 2 שעות עבודה למשך 15 דקות.
המועד הספציפי של הישיבה נקבע על ידי היו"ר. במקרה זה, יש לקחת בחשבון ביוריתם אנושית. לדוגמה, מחקרים ארגונומיים הראו זאת הזמן הכי טובקבלת ההחלטות היא מאוחר יותר בבוקר. פסיכולוגים ממליצים לקיים את רוב הפגישות אחר הצהריים. על פי תורת הביוריתמוס, לאדם יש שני שיאי כושר עבודה - בין 9-12 שעות ובין 16-18 שעות. למרות שפגישות ארוכות בסופו של יום יכולות לאלץ אנשים לקבל החלטות מהירות ולא תמיד אופטימליות. ההצלחה אינה תלויה במשך הפגישה, אלא במידת הפעילות של כל המשתתפים בה.
בממוצע, משך הפגישות בארגון נע בין 30 דקות לשעתיים. יש לנסות לקצר את הפגישה ככל האפשר, ככל שהמטרות שנקבעו מאפשרות. זה לא סוד שבחברות רבות פגישות בנושאים שאפשר לדון בהם תוך 20 דקות הופכות לדיון ארוך של שעתיים. העולם צבר ניסיון רב בפתרונות רציונליים ואף מקוריים לבעיה זו. לדוגמה, בחלק מהתאגידים היפניים העובדים הולכים ללובי, והפגישה מתקיימת שם, ובעמידה. אין ספק שדיונים כאלה מתאימים למסגרת הזמן המומלצת על ידי מומחים - שעה, מקסימום שעה וחצי. קשה לי לדמיין צורה כזו של קיום פגישות במפעלים רוסיים - אנחנו עדיין רחוקים מיפן בענייני ארגון עסקי, אבל עדיין יש לנו הכל לפנינו.
- פגישות אינפורמטיביות ותפעוליות לא יעלו על 20-30 דקות, ופגישות בעייתיות - 1.5-2 שעות;
- דיון באחד שאלה קשהלא צריך למתוח יותר מ 40-45 דקות;
- לאחר 30-40 דקות של עבודה, תשומת הלב של המשתתפים מתחילה לדעוך;
- לאחר 70-80 דקות, מופיעה עייפות גופנית;
- לאחר 80-90 דקות מתפתחת פעילות שלילית - מתחילות שיחות ופעילויות זר;
- אם הפגישה נמשכת ללא הפסקה יותר משעתיים, אז יש משתתפים המסכימים לכל החלטה.
תיעוד הפגישה
הדבר החשוב ביותר מתחיל מיד לאחר הפגישה. הרי יעילותו תהיה תלויה ביישום ההחלטות שיתקבלו. לשם כך יש צורך לערוך פרוטוקול בו נרשמות ההחלטות בכתב תוך ציון המבצעים האחראים ומועדי השלמת המשימה. בדרך כלל, בסיום הישיבה, היו"ר מסכם את הדיון ומודיע בקצרה אילו פעולות יש לנקוט, על ידי מי ומתי. הפרוטוקול הוא שמתעד את ההסכמות שהושגו ומצביע על כיוון העבודה העתידית.
הפרוטוקול הוא מרכיב חובה בשלב הסופי של הפגישה. הפרוטוקול מתעד את מהלך הדיון בנושאים ו החלטות שהתקבלו. הפרוטוקול משקף את הפעילות של קבלת החלטות משותפת על ידי גוף קולגיאלי או קבוצת עובדים.
בהתאם לסוג הפגישה וגורמים נוספים, הבא טפסי פרוטוקול :
- מלאפרוטוקול, המכיל תיעוד של כל הנאומים בישיבה (הוא מתעד את הנושאים שנידונו וההחלטות שהתקבלו, נאומי המשתתפים, שאלות, הערות וכו');
- קָצָרפרוטוקול, המכיל את שמות הדוברים ו הערות קצרותעל נושא הנאום, ההחלטות שהתקבלו (ללא פירוט מהלך הדיון).
ההחלטה באיזו צורת פרוטוקול לשמור בפגישה מתקבלת על ידי ראש הגוף המכללה או ראש הארגון.
בבסיסו, הפרוטוקול הוא סיכום הפגישה. זה יכול להפוך לבסיס לדיון בנושאים שהועלו בפגישה הבאה. ממסמך זה, הנעדרים מהישיבה יוכלו לשאוב מידע רב ערך (ייתכן שהם מנהלים אחראים שלא הוזמנו לדיון). לכן, בעת עריכת פרוטוקול, יש צורך לכלול את הנקודות הבאות:
- תאריך ושעת הסדנה;
- משתתפים;
- סדר היום וביצועו;
- החלטות שהתקבלו;
- פעולות מיועדות;
- מוציאים לפועל אחראים;
- תקופת ההוצאה לפועל.
הפרוטוקול נשמר במהלך הפגישה על ידי המזכירה, אשר רושם הערות (סטנוגרפים) או מקליט את נאומי משתתפי הפגישה על דיקטפון. התכונה המקצועית העיקרית של מזכירה צריכה להיות יכולת הקשבה, שכיום היא תכונה שלא מעריכים אותה. רוב האנשים בפגישה לעתים קרובות מאוד מתחילים לדבר באותו זמן. מכל המילים בהן אנו משתמשים, רק חלק קטן נושא מידע אובייקטיבי שכדאי לרשום במסמך. אנשים רבים ממסגרים את מחשבותיהם במילים המבטאות את מה שהם מרגישים לגבי הקהל או את מה שהם מרגישים לגבי הקבוצה. כדי לחלץ את המהות מזרם מילולי כזה צריך ריכוז משמעותי של תשומת לב, כמו גם ידע על התהליכים העסקיים העיקריים של הארגון. אנו ניתן מספר המלצות למי שמתעד:
- לתפוס עובדות ורעיונות, לא רק מילים;
- להקשיב למילים על פעולות: בוצעה, צפויה או מאושרת;
- שימו לב למילים שידברו על שינויים אפשריים;
- אל תהססו לשאול את הנוכחים אם אינכם קולטים או מבינים את ההחלטה שהתקבלה במהלך הדיון הפעיל או הפעולה הקרובה;
- לפני שתעבור לנקודת הדיון הבאה, סכם את הקודמת. במקביל, ככלל, מבקש היו"ר להקריא בקול טיוטת החלטה ובמידת הצורך מבצע בה התאמות (יצוין כי אם קבוצת עבודה, אז היא זו שצריכה להכין את טיוטת ההחלטה), ומשימתה של המזכירה היא רק לתקן את ההחלטה בטיוטת הפרוטוקול.
לעיצוב הפרוטוקול יש מספר תכונות. אם זה נמשך מספר ימים, מקף מציין את תאריכי ההתחלה והסיום של הפגישה. מספר הפרוטוקול הוא המספר הסידורי של ישיבת הגוף הקולגאלי מתחילת השנה.
נוהל שלטיםיו"ר ומזכיר. בהזדמנויות חשובות במיוחד, הרמקולים צריכים לְאַשֵׁרפרוטוקול, אשרות מודבקות בשוליים השמאליים של המסמך, ברמת הקלטת הביצוע.
לפרוטוקול מצורפים החומרים שהוגשו לעיון: תעודות, דוחות, פרויקטים וכדומה, אשר ערוכים כנספחים.
ככלל, הזמן המוקצב להכנת הפרוטוקול תלוי בסוג הפגישה ויש לקבוע אותו בתקנון המקומי של המיזם. לרוב, הפרוטוקול נסגר תוך שעות ספורות לאחר הפגישה או למחרת, כאשר זיכרון הדיון של המזכיר, היו"ר וכל הנוכחים טרי.
יש לשלוח לכל משתתפי הישיבה עותק מהפרוטוקול ולמבצעים אחראים בנושאים ספציפיים שלא נכחו בישיבה תמצית מהפרוטוקול,שיכלול רק את המידע הדרוש לביצוע הצו. לִטעוֹם הנפקת תמצית מפרוטוקול ישיבת ההפקה ניתן בדוגמה 5. עיתוי הפצת עותק מהפרוטוקול למשתתפי הפגישה או תמצית מהפרוטוקול צריך להיקבע בתקנות המקומיות של המיזם.
בְּדֶרֶך כְּלַל, עותק של הפרוטוקול נעשה באמצעות צילום הפרוטוקול המקורי חתום על ידי יושב ראש ומזכיר הישיבה. במקרה זה, בפינה הימנית העליונה של המסמך ממוקם חותמת "העתק", ולא "CORRECT COPY", כפי שנעשה בארגונים רבים, ובסוף הפרוטוקול מתבצעת רישום אישור בהתאם ל-GOST R6.30-2003: בעת אישור עותק של מסמך, מודבקת כיתוב אישור. מתחת למאפיין "חתימה". "נכון", עמדת מי שאישר את העותק, חתימתו האישית ושמו המלא (ראשי תיבות, שם משפחה), תאריך האישור(ראה דוגמה 6). יחד עם זאת, מי שיש לו הזכות לאשר עותקים של הפרוטוקולים חייב להיות בעל סמכויות כאלה על פי התקנות המקומיות של המיזם, למשל, הדבר עשוי לבוא לידי ביטוי בהנחיות לעבודה משרדית.
מותר להעתיק את הפרוטוקול (כמו גם תמצית מהפרוטוקול). לאשר עם חותםארגון לפי שיקול דעתו. אבל, ככלל, עותקים של מסמכים (על תמציות) המשמשים בתוך הארגון אינם מוטבעים. לכן, בדוגמאות 5 ו-6 שלנו זה לא.
אם אתה יוצר עותק של פרוטוקול מרובה עמודים, יש לתפור תחילה את הגיליונות המצולמים של המסמך, וכיתוב האישור במקרה זה נעשה בצד האחורי דף אחרוןמסמך. בפועל, עותקים מרובי עמודים המשמשים רק בתוך ארגון אינם מהבהבים.
לִשְׁלוֹט מוגבל בזמן ומהותי. האחריות על בקרת הזמן מוטלת על שירות ניהול הרשומות, והבקרה מתבצעת בעיקרה על ידי הממונה הישיר. בפגישה הבאה ניתן ליידע את העובדים על יישום החלטות הישיבה הקודמת.
בהתאם לאמנות. 5 של רשימת מסמכי הניהול הסטנדרטיים שנוצרו בפעילות ארגונים (2000), נקבעים להלן תקופות אחסון פרוטוקול :
- פרוטוקולים של הגוף הביצועי הקולגאלי של הארגון (דירקטוריון, מועצה, דירקטוריון, דירקטוריון וכו') - כל הזמן;
- פרוטוקולים של גופים מדעיים, מומחים, מתודולוגיים, מייעצים של הארגון (ועדות, ועדות, מועצות וכו') - כל הזמן;
- פרוטוקולים של פגישות עם ראש הארגון - כל הזמן;
- פרוטוקולים של ישיבות של קולקטיב עבודה של הארגון - כל הזמן;
- פרוטוקולים של פגישה חלוקות מבניותארגונים - 5 שנים של EPC;
- פרוטוקולים של אסיפות כלליות של בעלי מניות, בעלי מניות - כל הזמן.
רובלפרוטוקולים יש תקופת אחסון קבועה, שקובעת את חשיבות העבודה עם סוג זה של מסמכים בארגון. לכן, חשוב לא רק אחסון ארכיוני, אלא גם ארגון אחסון תפעולי של פרוטוקולים במפעל בהתאם למינוח המקרים המאושר.
ניהול מסמכים אלקטרוניים ופגישות: מה המשותף ביניהם?
עסקים הכל בפנים יותרמרגיש צורך בניהול יעיל. הכנסת מערכות ניהול מסמכים אלקטרוניות (EDMS) מכוונת לכך. אנו מפנים את תשומת לבכם לעובדה שב-EDMS רבים קיים מודול שנועד להפוך את זרימת העבודה לאוטומטית המלווה את הישיבות של גופי ניהול קולגיאליים. הוא מסוגל לפתור ביעילות את המשימות הבאות:
- תכנון והכנת פגישות;
- מתן כלים נוחים למנהל לניתוח פגישות קודמות;
- בקרה על ביצוע החלטות שהתקבלו בעקבות הפגישה.
בצורה כזו או אחרת (בהתאם לתוכנה הספציפית), ניתן ליישם את הפונקציות הבאות:
- גיבוש טיוטת סדר היום;
- שליחת הודעות למוציאים לפועל האחראים על הכנת טיוטת החלטות;
- קבלת טיוטות החלטות ואישורים ממוציאים לפועל אחראים;
- גיבוש חבילת מסמכים לפגישה;
- הפצת חבילת מסמכים למשתתפי הפגישה;
- הפצת הזמנות, סדר יום;
- גיבוש פרוטוקול הישיבה;
- מעקב אחר יישום החלטות הישיבות.
אם ב-EDMS מיושם בלוק מלא לאוטומציה של הבקרה על ביצוע ההוראות, אז זה מאפשר לך להפיק את הדיווח הדרוש. ככלל, אתה יכול לבחור ב:
- F.I. או' המנהיג שנתן את הפקודה;
- F.I. O. מוציא לפועל אחראי;
- מועד אחרון לביצוע פקודות;
- הזמנות באיחור.
שימוש נכון ב-EDMS נועד להקל על העבודה שלנו ולפנות זמן לפתרון בעיות שמכונות עדיין לא מסוגלות להתמודד איתן.
* * *
בהתחשב בכך שמנכ"ל מיזם גדול מקדיש בממוצע 17 שעות בשבוע, המנכ"ל 23 שעות ומנהל הביניים 11 שעות שבועיות בהשתתפות בישיבות, יעילות הפגישה יכולה לפנות הרבה זמן ואנרגיה שימושיים. ותרומתך למטרה נעלה זו יכולה להיות משמעותית!
לא יעלה על הדעת לדמיין את העבודה של כל ארגון ללא תקשורת עסקית. תקשורת בנויה נכון בין העובדים מאפשרת לך לפתור בצורה חלקה ומהירה את המשימות.
ישנם סוגים רבים של מפגשים בארגונים, ולכל אחד מהם מאפיינים ומשימות משלו. הכרת ניואנסים כאלה תעזור להקל על הדיון בנושאים עסקיים. מאמר זה יספר לכם על סוגי הפגישות, יעזור לכם להבין מדוע הן מתקיימות וכיצד הן מתועדות בעבודה משרדית.
מטרות של פגישות עסקיות
כל סוג של פגישות עסקיות מאפשר לראות תמונה מקיפה של המצב בארגון, לזהות את החלשים והחלשים שלו. חוזק. ראוי לציין כי עם ההשתתפות בפורמט זה של תקשורת עסקית, מתקיימת חברה או מיזם מהיר.
משימות
ניתן להבחין בין המשימות הבאות של כל סוגי הפגישות:
- פתרון בעיות ובעיות עכשוויות;
- שילוב פעילות מחלקות בהתאם ליעד האסטרטגי של החברה;
- הערכת החברה והחטיבות המבניות הפרטניות שלה;
- תחזוקה ופיתוח של מדיניות החברה.
על מנת להבין באיזו מתכונת לערוך אירוע עסקי שכזה, יש להחליט אילו מהמשימות הנ"ל יתאימו אליו ולאחר מכן ניתן להבין לאיזה סיווג הוא ישתייך.
סוגים וסיווג
לפגישה, כסוג של תקשורת עסקית, יכולה להיות צורת קיום שונה, הקובעת את נושאה ואת רשימת הפקידים הנוכחים.
יש להבחין בין הסיווג העיקרי של פגישות:
- אזור בעלות. כאן אנו יכולים להבחין בסוגים כאלה של פגישות כמו מנהליות (המספקות את הדיון נושאים בעייתיים), מדעי (סמינרים וכנסים, שמטרתם לדון בנושאים מדעיים אקטואליים), פוליטיים (מתן מפגש של חברים בכל מפלגות פוליטיותותנועות) וסוגים מעורבים.
- סוּלָם. כאן, נבדלים בין הבינלאומיים, שבהם מעורבים מומחים ממדינות אחרות או שותפים זרים, לאומיים, אזוריים וגם עירוניים.
- סְדִירוּת. בכל אחת מהפורמטים, פגישות יכולות להיות מתמשכות או חוזרות.
- לפי מקום הפריסה - מקומי או נוסע.
וגם את כל סוגי הפגישות ניתן לחלק באופן הבא:
- מאלף, מספק פורמט הנחיה לניצוח, שבו מנהיג עליון מעביר מידע ישירות לפקודיו, אשר לאחר מכן מתפצל ומועבר לאורך אנכי הכוח. לרוב, במהלך תקשורת עסקית כזו נשמעות פקודות של המנכ"ל, שיכולות להשפיע באופן משמעותי על מהלך הארגון, ואלה יכולות להיות גם נורמות התנהגות או חידושים חשובים.
- מבצעי (שיגור). מטרת מפגשים מסוג זה היא לקבל מידע על מצב העניינים בארגון או מפעל. זרימת המידע במקרה זה מופנית מכפיפים לראשי מחלקות או למנכ"ל. ביסודו של דבר, בישיבות המבצעיות נשקלות נושאים בנושא יישום מפות דרכים, פעילויות מתוכננות, תוכניות אסטרטגיות ומבצעיות. הבדל חשוב בין הפגישה המבצעית (שיגור) לכל השאר הוא שהם מתקיימים באופן קבוע ויש להם רשימה קבועה של משתתפים. כמו כן, ראוי לציין כי במהלך הישיבה ייתכן שלא תהיה סדר יום.
- בעייתי. פגישה כזו מתכנסת במקרה של צורך דחוף בקבלת החלטה על ביצוע משימות ב זמן קצראו לפתור בעיה גלובלית עבור הארגון.
בנוסף לכל האמור לעיל, ניתן למנות בנפרד את אחד מהם השקפה פופולריתפגישת הפקה – פגישת תכנון. ככלל, אירוע כזה מתקיים מדי יום או אחת לשבוע, בו נוכחים ראש המחלקה ומבצעים ישירים, המקבלים משימות לאותו יום ודנים בהתקדמות ביצוען.
נושא המפגש של צוות המיזם בפגישה יכול להיות כל סוג של נושאים שעולים במהלך פעילות המיזם, ואת מהלך הדיון ניתן להקדיש לשינויים בסביבה החיצונית בה פועל ארגון מסוים.
ארגון המפגש
כל סוג של פגישה, ללא קשר לפורמט שלה, דורש הכנה מדוקדקת לקראתה, שכן יעילותה תלויה ברגע זה. בתחילה, עליך לקבוע את הנקודות הבאות:
- מטרה;
- נושאים שנידונו;
- הגדרת משימות לכוח אדם (בהתבסס על פונקציונליות וכפיפות);
- שלבי ביצוע המשימה.
כיום, רוב הפגישות מתנהלות בצורה מאוד בינונית, שבגללה אובדת משמעותן, וניתן לבצע את המשימות המוטלות בצורה גרועה. לכן, חשוב ביותר לחשוב על כל מהלך פגישות עסקיות כאלה ולבנות דיון עבודה בצורה כזו שלא רק ייקח זמן, אלא יקבל תגובה מהצוות.
פגישות
יש לציין כי חברות וארגונים גדולים המבקשים להשיג נתח שוק מסוים ולפתח את החברה שלהם על מנת להשיג רווחים גדולים מהמרים בגדול על הדיון בעיות חשובותבאמצעות פגישות. מהתרגול של מנהלים מצליחים, אתה יכול ליצור את מערכת הכללים הבאה כיצד להתכונן לפגישה:
מלכתחילה נקבעת רשימת משתתפים. צריך להיות ברור את מי להזמין לפגישה ואיזה תפקיד הוא ישחק בה. לעתים קרובות קורה שהמוזמנים אולי לא מבינים את הנושא, והם מוזמנים "למקרה", אבל באותו רגע הם יכלו לעשות את שלהם. חובות רשמיותואל תבזבז זמן.
חשוב שתהיה סדר יום. אם הישיבה מתוכננת, אזי פותח סדר יום מראש, המציין את הנושאים הנדונים, וגם קובע את הדוברים המרכזיים. חשוב לזכור כי יש לשלוח מסמך זה לאחראים על הכנת המידע ולאלו שיהיו נוכחים על מנת שכל המשתתפים יוכלו להכין דוחות, הצעות ושאלות נוספות. במידת הצורך ניתן להתאים את סדר היום.
יש להביא את הנושאים המרכזיים והאסטרטגיים לקדמת הישיבה. הדוברים בנושאים כאלה חייבים להיות בהכרח אנשים (ראשי מחלקות, מדורים, סדנאות) אשר אחראים באופן אישי ליישום כל צעד אסטרטגי של החברה.
נקודות חשובות
חשוב לזכור שלכל פגישה יש שני שלבים עיקריים – ההכנה אליה והתנהלותה עצמה. השלב הראשון כולל קביעת הרלוונטיות של קיום פגישה עסקית, זיהוי משימות, מטרות עיקריות ומשניות, גיבוש רשימת משתתפים ודוברים, הכנת דוחות, מצגות ודו"ח בהתאם לנושא או לסדר יום שהוגדר מראש. השלב השני כולל יישום מהלך הפגישה שתוכנן קודם לכן, האזנה לדיווחים ודיון בנושאים שוטפים ואסטרטגיים.
אם במהלך תקשורת עסקית כזו יש צורך להחליט מה ולמי לעשות מהעובדים, אז ניתן להבחין בשלב השלישי - קבלת החלטות. ככלל, החלטות מתקבלות על ידי היו"ר, המנהל את האסיפה, על פי שיקול דעתו או באמצעות דיון או הצבעה קולקטיבית.
תוכנית פגישות לדוגמא
כאשר מולו תכנית מוגדרת היטב, כל מנהל יכול לנהל פגישה בצורה יעילה ואפקטיבית, שתאפשר לו לקבל משוב מהצוות ולהגדיר עבורו את המשימות הנכונות. תוכנית זו עשויה לכלול את ההיבטים הבאים:
- האזנה לדיווחים וסיכום של פרק זמן מסוים (רבעון, שבוע, חצי שנה, חודש);
- סיקור נושאים שוטפים הרלוונטיים לחברה;
- לשמוע הצעות לפתרון בעיות רַעְיוֹן מַבְרִיק);
- הערכה של האפשרויות המוצעות ודיון ביישום שלהן;
- צבירת אופציות;
- הצבעה בעד אימוץ אופציה כזו או אחרת;
- הגדרת גבולות במהלך פתרון בעיות (הגדרת אנשים אחראיים, מונחים, שיטות ושיטות).
רישום
רוב סוגי הפגישות צריכים להיות קבועים על נייר (מסמך), מה שנקרא פרוטוקול. שמירת תיעוד מסוג זה מאפשרת לתת לגיטימציה להחלטות שהתקבלו. וגם, הודות לפרוטוקול, אתה תמיד יכול לעקוב אחר התקדמות יישום הפעילויות, ובמקרה של אי ביצוע המשימות, לקבוע מי אחראי לכך.
הפנצ'ר, ככלל, מתבצע על ידי מזכיר המנהיג שהוא יו"ר הישיבה. עם זאת, לעתים קרובות פונקציה זו יכולה להתבצע על ידי עובדים אחרים.
תפקידים ומשימות של המזכירה
לפני תחילת פגישות עסקיות, על המזכיר להכיר את רשימת המוזמנים ואת רשימת הנושאים שנידונו. עם זאת, יש לציין כי אם המפגש מתקיים באופן קבוע, אזי זה מְנַהֵלאוסף את כל התיעוד (רשימות, תוכניות, סדר יום וכו') ועוזר למנהיג להתכונן לפגישה.
בתחילה, ובמידת הצורך, רשאית המזכירה לבקש מהנוכחים למלא דף רישום בו יצוין שמם המלא. ועמדה. זה יהיה צורך בעת ניסוח הפרוטוקול. לאחר מכן, המזכירה מכריזה על סדר היום, המסמן את תחילת הישיבה. יתר על כן, כאשר הנוכחים מתחילים לדון בנושאים, המזכיר מתעד את התקדמות האירוע הזה. בתום הישיבה מכין פקיד זה את הנוסח המוגמר של הפרוטוקול, ולאחר מכן הוא חותם עליו עם היו"ר ושולח הכל למעורבים.
חשוב ביותר שהמזכירה, בעת עריכתה, תשים לב מראה חיצוניפרוטוקולים של פגישה. זה חייב לכלול כותרת, מקום, רשימת משתתפים, נושאים שנדונו והחלטות שהתקבלו.
סיכום
מהמידע הנ"ל מתברר כי קיום פגישות במפעלים הוא חשוב ביותר. עם זאת, תמיד כדאי לזכור כי הכנה איכותית לאירועים מסוג זה נושאת ביותר מ-50% מהמפתח להצלחה בסיקור מידע, הגדרת יעדים וביצועם האיכותי.
אסיפה היא אירוע חובה בו משתתפים כל חברי הארגון, כגון אסיפה שנתית של בעלי מניות או פגישה כלליתחברי קואופרטיב. הליך קיום הישיבה מוסדר באמנת הארגון הרלוונטי, מהלך הישיבה וההחלטות שהתקבלו נרשמות במסמך מיוחד - פרוטוקול הישיבה.
בניגוד לפגישה, באסיפה משתתפים מעגל קבוע מסוים של אנשים, ככלל, שהם נציגים של פירמות או מחלקות שונות של המיזם. הפגישות הן בדרך כלל קבועות, נפגשים בקפדנות
זמן מחולק, לרוב פעם בשבוע, ונועדו לדון בנושאים עכשוויים, אם כי יתכנו פגישות לא מתוכננות הנגרמות מצורכי הייצור. אין צורך בפרוטוקול ישיבה, אך לרוב מתקבלת החלטה בתום הישיבה.
פגישות עסקיות מחולקות לשיחות עסקיות ולמשא ומתן. שיחות עסקיות מתקיימות בצורה חופשית, שנועדה לדון בכל נושא שעלה ואינו מסתיים בהכרח בהחלטה. משא ומתן נועד לפתור בעיות חמורות פעילויות משותפותמפעלים, תיחום תחומי פעילות, פיתוח מדיניות תמחור וכו'. הם מסתיימים באימוץ מסמכים סופיים או הצהרות בעל פה.
בשל הספציפיות של עבודתם, כל סוחר צריך לעתים קרובות לקחת חלק בפגישות שונות, כנסים ופגישות עסקיות, כמו גם לארגן אירועים אלה בעצמו. יש צורך לעקוב אחר הנוהל שנקבע עבור הארגון וההתנהלות שלהם, כי לעתים קרובות ההצלחה של כל עבודה מסחרית תלויה בכך.
בעת הכנת פגישה, פגישה או משא ומתן, עליך:
1. בחרו וגיבשו בצורה ברורה סדר יום. ייתכן שיהיו שניים או שלושה נושאים עיקריים ושלושה או ארבעה קטנים על סדר היום. אם יש מעט שאלות עיקריות, אז המפגש יתקדם לאט וייקח כמה זמן כאילו היו מספיק מהן, ועם מספר רב של שאלות הדיון יהפוך לשטחי.
2. לקבוע את הרכב המשתתפים (למפגש, משא ומתן). יוצא מן הכלל הוא מפגשי הפקה, המתקיימים באופן קבוע (לרוב פעם בשבוע) בהרכב קבוע של משתתפים.
3. בחר את היום והשעה של האירוע. במהלך המשא ומתן, היום והשעה נקבעים מראש עם כל המשתתפים.
4. הודע למשתתפים על היום והשעה של האירוע. בעת קיום פגישה רצוי לעשות זאת 5-7 ימים מראש. היום והשעה של פגישת ההפקה מודיעים רק למוזמנים אליה שאינם משתתפים קבועים בפגישה.
5. קבעו את משך האירוע הצפוי והזהירו את המשתתפים על כך. הניסיון מלמד שהכרזה על שעת סיום של פגישה או פגישה מפחיתה את משך הזמן שלה ב-10-15%.
6. הכן את הדוח או ההודעה הראשית וקבע את המשתתפים החובה בדיון. הדוח חייב להיות ספציפי, לשקף את מהות הנושא הנדון, המסקנות חייבות להיות מבוססות. מילוליות ומעורפלות של הדיווח או ההודעה גורמת לאדישות בקרב המאזינים.
7. בחרו והכינו חדר. יש להקפיד שהחדר יהיה נוח מספיק כדי להכיל את כל המשתתפים. לא צריך להיות מחסור בכיסאות. כאשר מארגנים משא ומתן על השולחנות מול כל משתתף, רצוי לשים כרטיס המציין את שם המשפחה, השם הפרטי, הפטרונות ושם החברה אותה הוא מייצג. צריך להיות גם נייר וחומרי כתיבה על השולחנות, אפשר לשים שתיה קלה. זה נחשב לנימוסים טובים להגיש תה או קפה במהלך משא ומתן עם כמות קטנה של מאפים.
אתה צריך להתחיל לעבוד בזמן הנכון. דחיית תחילת פגישה או פגישה תגרום בדרך כלל לכך שהמשתתפים ייפגשו איתם מאוחר מאוד. נהוג להקפיד על זמן תחילת המשא ומתן על ידי כל הצדדים; איחור למשא ומתן נחשב כחוסר כבוד קיצוני לשותפים ועלול להוביל לתוצאות בלתי רצויות.
האווירה במהלך פגישה (כנס) או פגישה עסקית צריכה להיות ידידותית. התקפות אישיות ביחס למשתתפים, עימות אינן מקובלות.
יו"ר נבחר לנהל את הישיבה. תפקידיו העיקריים של היו"ר הם:
השמע להוראות;
להכריז על שמו ותפקידו של הדובר, שם הארגון שהוא נציגו.
על יושב ראש האסיפה לעמוד בדרישות מסוימות, שהעיקריות בהן הן: כשירות, חוסר משוא פנים, יכולת ביטוי ברור וברור וסובלנות לדעות של אחרים. אין ליו"ר זכות להביע את העדפתו לדעה זו או אחרת או משתתף באסיפה וכן לכפות דעתו. הוא צריך להציע את ההצעות שלו אחרי הכל.
אבן דרך חשובהכל אסיפה או אסיפה היא קבלת החלטה. ברגעים כאלה, הפגישה הופכת לרוב חסרת אונים, כאילו מאבדת אנרגיה. זה קורה כי המשתתפים אינם מסוגלים להבין שהגיע הזמן לקבל החלטה, או מהססים, לא מעזים לעשות בחירה. במקרים כאלה, עדיף לבחור הצעה אחת ולהמשיך לשקול אותה. חשוב לא לפספס את הרגע שבו צריך לסגור את הדיון - כאן צריך הניסיון והמיומנות של היו"ר. דרך טובה- הצבעת ביניים. זה מסכם שלב הבאדיונים. עם זאת, אין למהר מדי עם ההצבעה הסופית, שכן אפשר לקבל החלטה שנדחית על ידי מיעוט. במקרה זה, רשאים בני המיעוט לפעול להוכחת הרוב, דבר שעלול להוביל לחידוש הדיון ולאובדן כבר תוצאות שהושגו.
סוג מיוחדהפגישה היא מה שנקרא "סיעור מוחות". ישיבה כזו מתקיימת כאשר יש צורך להחליט בעיה קשה, למצוא דרך לצאת ממצב מבלבל, לקבל החלטה אחראית.
כדי לקיים פגישה כזו, קודם כל, יש צורך בניסוח ברור של המשימה - רק אחת, הקשה ביותר או החשובה ביותר. רצוי שלא ישתתפו בדיון יותר מ-7-12 אנשים. רצוי לסדר את הכיסאות במעגל כך שלא יהיו "גלריה" ו"פרסידיום". יש צורך לקבוע בקפדנות את זמן הדיון. חוסר זמן יוצר מתח, מעורר פעילות המוח. הזמן האופטימלי לפגישה כזו הוא כ-30 דקות. אף אחד לא צריך לבקר את ההצעות המוצעות. רוב האנשים לא יכולים לעבוד בצורה יצירתית בתנאים של סיכון מוסרי, אם אחד מהם יימשך למטה, אחרים רק יחשבו איך לא להיראות טיפשים יותר מכולם. בתחילת הדיון, ככלל, מועלים רעיונות בנאליים וריקים. האיסור על ביקורת מקל על העלאת רעיונות כלשהם, ביניהם עשויים להיות רעיונות בעלי ערך רב. רצוי לבחור הרעיונות הטובים ביותרבמקום לזרוק את הגרוע מכל, מה שנראה לא שמיש כעת עשוי להועיל מאוחר יותר. אין צורך לבסס מחברים של רעיונות - הרעיונות הטובים ביותר הם תמיד המוצר יצירתיות קולקטיבית.
כאשר נראה שנמצא מוצא ממצב קשה, רצוי לחלק לשתי קבוצות - "תומכים" ו"מתנגדים" ולנסות למצוא חולשות בפתרון המפותח. ההחלטה הסופית חייבת להיות מנוסחת בצורה ברורה ומתעדת.
כללים להכנת פגישות
סוגי מפגשים
פגישות מְסוּוָג בהתאם לחשיבות ותכני הבעיות המובאות לדיון ולמשימות שיש לפתור, וכן למקום, זמן ומשך העבודה.
פגישות מבצעיותעשוי להיות מטרה לספק למנהל את המידע הדרוש לו על מצב העניינים הנוכחי בארגון; חילופי דעות קצרים על מהות הסוגיות שעולות במהלך תהליך ייצור, כמו גם פיתוח טקטיקה משותפת לפעולות של קישורים שונים מבנה ארגוניבקשר עם משימות ייצור שוטפות.
מידע בפגישות כאלה עובר מלמטה למעלה, כלומר. מכפיפים למנהיגים. המידע המתקבל מאפשר למנהל ישירות במהלך הפגישה (מהר) להעריך את המצב, לקבוע את העומס, לקבל החלטות ולקבוע משימות לכפיפים תוך ציון המבצעים ומועדים. ככלל, הכפופים אינם מעבירים דיווחים מפורטים ומפורטים בישיבות המבצעיות. פגישות מבצעיות יכולות להתקיים בצורות שונות: פגישות של חמש דקות, מפגשי קיץ וכו'. תכונה עיקריתפגישות כאלה הן משך הזמן הקצר שלהן.
פגישות תדרוךנועדו להעביר מידע, הזמנות ודרישות מלמעלה למטה לאורך אנכי השליטה.
המאפיין העיקרי של פגישות כאלה הוא שהמנהיג לא רק מביא את המידע הדרוש לתשומת לב הכפופים ומוציא פקודות, אלא מפרט את המשימות המוגדרות למקסימום, מינוי מבצעים ומועדים. במקביל, מותר דיון במידע ובשיטות לפתרון המשימות שנקבעו בפגישות תדרוך. הכפופים יכולים להבהיר כמה נקודות, להציע הצעות בונות לשיקולי ההנהלה.
פגישות בעייתיותמכוונים למציאת הפתרון האופטימלי כתוצאה מדיון וניתוח של הבעיה הנבדקת.
פגישות בעייתיות הן הסוג הקשה ביותר של פגישות. בתהליך פגישה בעייתיתפותח פתרון קולקטיבי בנושאים מורכבים המשפיעים על שינוי המשימות התפקודיות של היחידות המבניות או התאמתן לתחומי פעילות חדשים של הארגון.
פגישות בעייתיות לובשות לרוב צורה של דיונים. אופן קבלת ההחלטה תלוי בסגנון המנהיגות. הנפוצה ביותר היא הסכימה הבאה של פגישת הבעיה:
1. ניסוח הבעיה, הצהרת הבעיה.
2. דיווחי משתתפים.
3. שאלות לדוברות.
4. דיון, דיון, ויכוח.
5. גיבוש החלטה.
6. תיקון הפתרון.
7. קבלת הנוסח הסופי של ההחלטה.
ניסוח הבעיה, ניסוח הבעיה, ניתוחה וחיפוש הפתרון מתבצעים, ככלל, לפני תחילת הפגישה עצמה. שלב זה יכול להתבצע בצורה של שיחה מקדימה עם משתתפי הפגישה (כמה ימים לפני הפגישה עצמה), הפצת ניוזלטרים או תוכנית עבודה לפגישות בעייתיות תקופתיות.
בפגישות בעייתיות, מידת הדמוקרטיה והפעילות היצירתית צריכה להיות גבוהה למדי. במקרה זה, המנהיג משחק את תפקיד היו"ר, ומתאם את מהלך הפגישה.
חוץ מזה, ב ארגונים שוניםניתן להשתמש בסוגי הפגישות הבאים:
§ ליידע עובדים (כולל בצורה של
שיעור מלמד-מתודי);
§ תכנון עבודה לתקופה מסוימת;
§ מסכם עבור תקופות שונותזמן (כמו גם
שמירה על תוצאות העבודה על פרויקט ספציפי) וכו'.
אם שיחה עסקית הופכת את התיווך החזותי של אינטראקציה בינאישית בארגון למעמד פונקציונלי של אדם, אז פגישה עסקית מאפשרת להצביע על גורם חשוב נוסף באינטראקציה עסקית, כלומר הגורם הקבוצתי. בעת הכנה וקיום פגישה עסקית, יש לזכור כי למאפייני התנהגות הקבוצה (מחלוקת התפקידים בקבוצה ועד ללחץ קבוצתי) תהיה השפעה רצינית על אופי האינטראקציה של משתתפיה.
כללים להכנת פגישות
פגישה עסקית או משרדית היא אירוע מורכב מבחינה טכנולוגית וגוזל זמן רב. מלאכת ההכנה לפגישה מתחילה בהגדרה ברורה של מטרתה.
מטרת הפגישה- זהו תיאור של התוצאה הרצויה, סוג ההחלטה הרצוי, התוצאה הרצויה של העבודה (אפשרויות אפשריות למטרות: חילופי דעות ראשוניים, הכנת המלצות לקבלת החלטות, קבלת החלטות בנושא ספציפי וכו' .).
על המנהיג להבין בבירור מדוע הוא מזמן את הישיבה, וכן להיות מסוגל לתקשר בצורה ברורה את מטרת הפגישה למשתתפיה. בעת קביעת מטרת הפגישה, יש להימנע מניסוחים מעורפלים ולא ספציפיים. הדבר גורם לירידה בעניין בבעיה המוצעת ומוביל באופן לא מודע לתחושה שאין צורך בפתרון המהותי שלה. ניסוח המטרה צריך לשקף בעיקר את המאפיינים של התוצאה המיועדת של הדיון בסוגיות. בהתאם למטרת המפגש, מגובשת סדר היום שלה ונבחרת רשימת המשתתפים.
אם מטרת הפגישה היא החלפת מידע וקביעת משימות עתידיות במסגרת העבודה השוטפת, אזי רק ראשי מחלקות מוזמנים. בפגישה כזו מציגים את הנוכחים את מצב העניינים, מתעדכנים על ההתקדמות ביישום ההחלטות שהתקבלו בישיבה הקודמת, ומגבשים בצורה ברורה משימות לעתיד.
אם מטרת הפגישה היא לפתור בעיה ספציפית, אז מי שיכול להתמודד בצורה מקצועית עם המשימה, שמסוגל להציע פתרון משלו לבעיה, נמשך לעבוד בה. במקרה זה, משתתפי הפגישה מקבלים מידע על הבעיה, המשימה מנוסחת בצורה ברורה וחד משמעית.
מטרת הפגישה קובעת את מקום, תאריך ושעת הפגישה.
פגישות מתוזמנות(למשל, ישיבות דירקטוריון, תזמון) נוח יותר לתזמן בימים ספציפיים בשבוע או ימים ספציפיים בחודש.
פגישות לא מתוכננות, במיוחד עם מספר גדולמשתתפים (לדוגמה, ליידע חירום), רצוי לבצע בסוף יום העבודה על מנת לא לכלול את ההוצאה של זמן עבודה על חידוש עבודה שהופסקה.
פגישות מבצעיות קצרות(פגישות של חמש דקות או קיץ) מומלץ לבצע בתחילת יום העבודה.
מועד הפגישות צריך להיקבע לפי לוח הזמנים שנקבע בארגון (המחלקה). פגישות לא מתוכננות דופקות את הקצב, ובכך מפחיתות את תרבות התקשורת העסקית, ומונעות מהמנהל את ההזדמנות לתכנן את זמן עבודהולהיפטר מהם, לשבש פגישות ועניינים שנקבעו.
מומלץ לקבוע פגישות בשעות אחר הצהריים או 1.5 - 2 שעות לפני סיום העבודה. ככלל, המחצית הראשונה של היום פרודוקטיבית יותר, ועדיף שהעובדים עסוקים בתפקידם בזמן זה. יש עוד דבר שצריך לקחת בחשבון אם הפגישה מתוכננת בסוף יום העבודה. המנהיג מקבל את ההזדמנות לקיים את הפגישה באופן מיידי, מבלי לעכב את הדיון, שכן יש לו תירוץ להפסיק אותו במקרה של התפתחות לא חיובית.
נושא הפגישההוא נושא לדיון. יש לנסח את הנושא באופן שיעניין כל משתתף במפגש. יש צורך להביא לישיבות רק את אותם נושאים שלא תמיד ניתנים לפתרון בסדר תקין.
אחד הכללים לארגון הניהול ואתיקה של יחסי שירות צריך להיות חלוקה מוקדמת חובה של סדר היום למשתתפי הפגישה. בנוסף, יש להתייחס לנורמה של אתיקה עסקית כחלוקה ראשונית של מידע קצר בכתב על יתרונות הסוגיות הנידונות בפגישה. אין זה מתקבל על הדעת אם אדם שאינו כשיר בנושאים שהוגשו לפגישה עוסק בדיוור שכזה – הדבר מוריד מן הסתם את תחושת הרלוונטיות.
פגישת סדר יוםהוא מסמך כתוב המופץ מראש למשתתפי הפגישה וכולל את המידע הבא:
§ נושא הפגישה;
§ מטרת הפגישה;
§ רשימת הנושאים שיש לדון בהם;
§ שעת ההתחלה והסיום של הפגישה (באופן אידיאלי, שעת ההתחלה והסיום של הדיון בכל נושא);
§ המיקום המדויק של הפגישה;
§ שמות דוברים, דוברים שותפים האחראים על הכנת שאלות;
§ הזמן והמקום שבהם ניתן להתוודע לחומרים בכל נושא (נוכחותן של הנחיות כאלה לא תאפשר לעובדים רשלניים להצדיק את חוסר מוכנותם לדיון בנושא בחוסר מידע).
ניתן לשלוח טיוטות החלטות, תקצירי דוחות, אסמכתאות כנספח לסדר היום. טוב מאוד אם לפני תחילת הפגישה יינתנו למכיני השאלות הערות מראש ממשתתפי הפגישה על טיוטות החלטות, תקצירי נאומים.
ללא קשר לחשיבות הישיבה ולמהירותה, מספר הנושאים שהוגשו לה צריך להישאר בטווח של שלושה עד חמישה (לעיתים שבעה). יחד עם זאת, הכי נוח להכין את סדר היום כך שיכלול נושא אחד או שניים עיקריים ושניים עד חמישה קטנים שאינם דורשים דיון ממושך. מספר רב של סעיפי סדר היום מעייף את משתתפי הפגישה ואינו מאפשר לתפוס את המוקד העיקרי של הפגישה כולה. גם פגישה לא תהיה פרודוקטיבית, שכל הנושאים הנידונים בו יהיו בעלי חשיבות שווה וידרשו דיון מפורט ומעמיק.
חשיבות רבהיש מבחר משתתפי מפגש, כלומר. האפקטיביות של הפגישה תלויה במידה רבה באופן שבו הכשירות והסמכות של הצוות המוזמן תואמות את המטרות והיעדים של הפגישה. מספר המשתתפים נקבע גם על פי מטרות ומטרות הפגישה ובמקרים מסוימים על פי מעמד או רמת החגיגיות של הפגישה.
המספר האופטימלי של מוזמנים לפגישה הוא 7 - 9, עם מקסימום 12 אנשים. הכלל העיקרי כאן הוא הפעילות הגבוהה ביותר של המשתתפים בדיון בנושאים. הגדלת מספר המוזמנים מורידה באופן דרסטי את שיעור הנוכחות הממוצע (או החזרה) תוך הארכת הפגישה.
מארגני הפגישה דורשים, ככלל, את השתתפותם של ראשוני המחלקות של המבנה הארגוני. עם זאת, אחד מהעובדים שאינם בהנהלה עשוי להתברר כמוכשר יותר בפתרון בעיות ספציפיות. לפיכך, רצוי לתת לראש זכות לקבוע מי ייצג את יחידתו בפגישה. רצוי שהמשתתפים במפגש יכללו אנשים המסוגלים לבצע תפקידים של "מומחה", "מחולל רעיונות" ו"מבקר" במהלך פעילות נפשית קולקטיבית.
על מנת להימנע מהימצאותם של ניצבים, מומלץ להשתמש בשיטת "החלפת" משתתפים (שיטת "הדיון המפוצל"). סדר יום ערוך בקפידה מאפשר לכם לארגן את הישיבה כך שלאחר דיון בנושא שלכם, חלק מהעובדים יוכלו לעזוב אותו ולפנות את מקומם למי שנושאם נדון. מסתבר שחלק מהעובדים נוכחים בפגישה מתחילתה ועד סופה, בעוד שאחרים מוזמנים במיוחד בזמן הדיון בנושא מסוים. כך, כל משתתף ישתתף רק בחלק מהמפגש, מה שכמובן מקטין את הזמן הכולל, ולכן מגדיל בעקיפין את האפקטיביות של האירוע עצמו.
הרכב משתתפי הפגישה עובר אופטימיזציה על ידי שימוש בעקרון "מרחק טלפון" לעובד שהשתתפותו מוכתבת על ידי מהלך הפגישה עצמה והצורך בקבלת מידע נוסף מעובד זה. מומחים (שייתכן שיהיה צורך במידע שלהם, במקום להיות מוזמן לפגישה, ניתן לבקש ממך להיות במקום עבודתם במרווח הזמן הנקוב על מנת להתקשר אליהם במידת הצורך או לקבל עזרה טלפונית.
משך הפגישה.משך הפגישה תלוי במידה רבה בסוג הפגישה:
§ משך אופטימלי בעייתיפגישות נחשבות ל-1.5 - 2 שעות (in מקרים חריגים- 25 שעות);
§ זמן הדיון בנושא אחד לא יעלה על 45 דקות;
§ מִבצָעִיוהדרכה פְּגִישָׁהלא אמור להימשך יותר מ 20 - 30 דקות;
§ פְּגִישָׁהטַיָס (חמש דקות)מתבצע, ככלל, תוך 5 - 10 דקות.
הפגישה צריכה להתחיל ולהסתיים במועד קבוע על מנת לא לפגוע באמינות המנהל והעובדים שהכינו אותו.
הפסקות.במהלך מפגש שנמשך שעתיים ומעלה, מומלץ לעשות הפסקות, אחרת לאחר שעתיים המשתתפים עלולים לחוות תקופה של "פעילות שלילית". זמני הפסקה אופטימליים:
§ לאחר 45 - 50 דקות. עבודה - 10 דקות;
§ לאחר 1.5 שעות עבודה - 15 דקות.
יש צורך בהפסקות, ראשית, בעיקר למנוחה, ושנית, בהפסקות, באווירה אחרת, נינוחה, בשיחות פרטיות, העבודה על נושא המפגש נמשכת.
פגישת סדר יום.עמידה בסוגיות פרוצדורליות (כללים) היא באחריות היו"ר. החשיבות של שמירה על הכללים היא:
§ התקנות מאפשרות להשיג את עיבוד הנושאים המתוכננים;
§ משמעת את המשתתפים בפגישה, מגדילה את עסקיהם
יחס וכבוד לפגישה כגוף קולגיאלי לקבלת החלטות חשובות;
§ התקנון אינו מאפשר עיכוב בלתי סביר של הישיבה.
מנהיג שמקפיד על הכללים - דוגמה טובהלחקות.
מיקום המפגש. המהלך הפעיל והיעיל של הפגישה מתאפשר על ידי מילוי דרישות מסוימות לציוד המתחם להחזקתה.
החדר בו אמורה להתקיים הישיבה ומספר המושבים בו צריכים להתאים למספר המשתתפים. מטבע הדברים, הוא צריך להיות מספיק מרווח ובעל מאגר של מקומות ריקים למקרה שמספר המשתתפים יגדל מסיבה זו או אחרת. עם זאת, לא צריך לבחור קהל גדול מדי לפגישה קטנה - הנוכחות מספר גדולמושבים ריקים משפיעים פסיכולוגית לרעה על משתתפי הפגישה.
בנוסף, כאשר מציידים חדר מיוחד ברהיטים, יש להנחות את העיקרון כי הסדר הדדיהמשתתפים במהלך הפגישה לא צריכים להדגיש את ההבדלים במעמדם השירותי-היררכי. בְּ מקרה זהלמושג "שולחן עגול" יש ישיר ו חוש פיגורטיביכאמצעי להבטיח את הקלות במגעים הדדיים בין אנשים ואת הסידור המרחבי האופטימלי שלהם.
במקרה בו מתקיימת פגישה גדולה מספיק, יש צורך לדאוג להתקנת מיקרופונים וכלי הדמיה. יש צורך לשלוט על טמפרטורת האוויר, התאורה ובידוד הקול כך שדעתם של משתתפי הפגישה לא מוסחת על ידי גירויים זרים.
אחד הרגעים החשובים ביותר הוא הכנת המנהיג לפגישה. על המנהיג:
§ גיבוש המטרה העיקרית של המפגש ויעדי משנה לפי רמות
כפיפות לוגית;
§ דוח מבוא או הודעה;
§ רצף נאומי המשתתפים;
§ טיוטת החלטה.
על מנת שהפגישה תהיה אפקטיבית, על המנהל להחזיק את "תזכיר המנהיג" (טבלה 11.1) ואת "טופס הכנה לפגישה" (נספח).
טבלה 11.1
תזכיר לראש
| לפני הפגישה | במהלך הפגישה | אחרי הפגישה |
| האם נדרשת פגישה בכלל? מה האלטרנטיבה לפגישה? האם אני חייב לקחת חלק בזה באופן אישי? האם אוכל לצמצם את השתתפותי למינימום? לצמצם את מספר המשתתפים למינימום? האם הבניין סגור בפני זרים? האם יש מידע ויזואלי? מהן המטרות של סעיפי סדר היום הבודדים? האם ניתנים זמנים לנושאים בודדים של דיון? האם נשלחו הזמנות המציינות את הנושאים והיעדים של הפגישה? | התחילו בדיוק בזמן הסכימו על כללי העבודה תנו אחראי על הכללים והפרוטוקול הסר הפסקות וביטויים "רוצחים" מיותרים אל תפספסו רגעים קריטיים בדיון עקוב אחר ההתקדמות לקראת היעדים שנקבעו חזרה על החלטות ופעולות מתוכננות סיכום התוצאות הושלם בדיוק בשעה השעה היעודה מילה אחרונהבנימה חיובית | האם הרכב המשתתפים היה אופטימלי? האם המושבים למשתתפי הפגישה זוהו בצורה נכונה? האם משתתפי הפגישה התעניינו מספיק? הצלחתם לצמצם את הסתירות בין משתתפי המפגש (להביא את עמדותיהם יחד)? האם היו מצבי חסימה בלתי צפויים וכיצד נוטרלו? האם רעיון הבעיה (הבעיות) התברר לאחר הדיון (שלהם)? האם התקבלה ההחלטה האופטימלית והאם נחזה הסיכון בביצועה? בדוק את התקדמות ותוצאות הפגישה ערוך פרוטוקול של התוצאות שכפל והפצת פרוטוקול מסכם מעקב אחר יישום ההחלטות העלה דברים שלא יושמו בפגישה הבאה |
הוראה
זכרו את הסימנים העיקריים לפגישה יעילה. יש כמה מהם: 1. לפגישה יש מטרה ספציפית; 2. המארגן ביצע את כל עבודת ההכנה הנדרשת; 3. בפגישה נוכחים רק עובדים בעלי עניין הקשורים ישירות לנושאים הנידונים; 4. הדיון אינו חורג מהנושא המרכזי; 5. בעקבות הפגישה נקבעו תכניות מיידיות וניתנו הנחיות ספציפיות לעובדים, על הראש לשלוט באופן אישי בכל הנושאים הללו, במיוחד אם הארגון טרם גיבש מנגנון לקיום ישיבות אפקטיביות.
הכן סדר יום מפורט לפגישה. ציינו בו את הנושא המרכזי, נושאים שמתוכננים לדיון, שמות הדוברים, הרכב המוזמנים, תאריך, שעה ומקום האירוע. כל סעיף בסדר היום צריך לפרט את הנושא המרכזי של הפגישה, לשקף כל היבט שלה. ניתן לקבץ שאלות לפי העיקרון "מפשוט למורכב", או בסדר אנליטי - "המצב הנוכחי - מקורותיו - פתרונות אפשריים".
צרף פרוטוקול ישיבה לסדר היום. קבעו בו את מועד הצגת הדוברים המרכזיים, לידיעת הדוברים, לשאלות הבהרה ולדיון. ערכו לוחות זמנים אפילו לפגישות שירות קטנות. אז אתה מלמד את עצמך ואת העובדים שלך להעריך זמן עבודה, לעמוד בזמנים, להביע מחשבות בצורה ברורה ועניינית.
תקצר עובדים על סדר היום מבעוד מועד. שלח אותו בדוא"ל ארגוני או תן אותו לכל המוזמנים ל- פְּגִישָׁה. בקשו מכולם להתכונן לדיון. התמקד במה שאתה מצפה מכל משתתף בהצעות במסגרת סמכותו.
הַתחָלָה פְּגִישָׁהביצוע קטן משלו. תוך 3-5 דקות, דבר על הסיבה שהניעה אותך לארגן את הפגישה, ועל התוצאה שאתה רוצה להשיג. לאחר מכן הכירו למשתתפים את סדר היום ואת כללי העבודה.
להוביל את הדיון. שמרו על דיון ידידותי אך בונה. עודדו כל משתתף במפגש להביע את דעתו, פנו ל"שותקים" בשאלות אישיות הדורשות מענה מפורט. עצור בטקט אך בתקיפות את הניסיונות להסיט את השיחה מהנושא המרכזי. עבור כל שאלה, סכמו את תוצאות הביניים.
מַשׁלִים פְּגִישָׁה, שוב להשמיע את ההחלטות שהתקבלו ואת ההנחיות שניתנו לעובדים. ודא שכל המעורבים מבינים את המשימות שלהם וזוכרים מועדים. רשום נקודות חשובות בפרוטוקול. שלח עותק ממנו למומחים האחראים על ביצוע ההוראות, וכן לעובדים המעורבים ביישום ההחלטות שהתקבלו.
טוען...
