Денежная внешность Одним из немаловажных факторов успеха является внешнее обличие человека, оно наподобие упаковки товара, чем удачнее упаковка, тем больше шансов продать товар. Под товаром я подразумеваю вашу цель, вашу идею. В народе не зря говорят: «По одёжке

Денежная вода Вода – источник жизни, все мы это знаем, но не каждый знает, что вода, при правильном использовании может принести вам и деньги.Вода (научное название – оксид водорода) имеет химическую формулу Н2О, где Н2 – это два атома водорода, О – атом кислорода, у воды

Денежная рука Даная глава посвящена тому, что ваше богатство в буквальном смысле находится в ваших руках. Я не прошу вас поверить тому, что написано в этой главе, скажу только, что вам необходимо следовать законам квантовой физики и не сопротивляться им. Помните легенду

Мотивировать людей на ежедневный трудовой подвиг - работа не для слабонервных. Понятно, что большинство людей, работающих по найму, трудятся за определенный денежный эквивалент, называемой в простонародье зарплатой. Если к этому прибавить еще оплату сотовой связи, командировочных расходов, медицинскую страховку, дополнительный ученический отпуск, корпоративное кредитование и корпоративный фитнес или посещение бассейна, монетарный социальный пакет станет весомее и заманчивей. Однако не в каждой компании есть такие жирные предложения для персонала. При этом стимулировать людей необходимо регулярно. Чем? На помощь приходят многочисленные методы немонетарной мотивации.

Немонетарная мотивация: как видят ее сотрудники

Существует два вида мотивации: денежная , куда относится зарплата, премии, страховки, подарки, штрафы, оплата представительских и командировочных расходов, участие в прибыли, бенефиты, жилищное и потребительское кредитование, корпоративные пенсионные программы, оплата транспортных расходов и так далее, и нематериальная - благодарности, внутренний PR, повышение статуса, возможность сделать карьеру в компании, передача полномочий, доски почета или позора и тому подобное.

Если в самом начале трудоустройства сотрудник получает какую-то определенную зарплату, то по истечении времени адаптации, он начинает проявлять недовольство тем, что денежная компенсация его труда не растет так же быстро, как его потребности. По сути, сотрудник быстро привыкает к уровню зарплаты и начинает принимать за догму любое ее повышение. Без конца повышать уровень оплаты труда не может никто.

Совсем другое дело обстоит с немонетарной мотивацией: меняя способы и методы этого вида стимулирования, можно добиться значительного роста производительности труда. Немонетарная мотивация - более гибкий и современный инструмент воздействия на трудовой коллектив.

Сотрудники путают некоторые методы денежной мотивации с немонетарной составляющей, попросту не видят за деревьями леса. Это относится к корпоративному обучению - проведению тренингов и семинаров (платит за это собственник бизнеса), к организации корпоративных праздников и тусовок. Все это требует от организации определенных денежных затрат, однако сотрудники воспринимают это как часть внутренней культуры, как данность.

Каждому по заслугам

Человеческие потребности имеют широкий спектр, при этом финансовые выплаты лишь одни из многих, то есть денежная компенсация временных и трудовых затрат - только часть удовлетворяемых желаний сотрудников. Немонетарная мотивация выявляет другие, порой более важные, потребности человека. Цель такого стимулирования - выявить возможные ведущие потребности сотрудника и, основываясь на миссии, целях и задачах компании, удовлетворить их в обмен на качественный, производительный труд.

Предварительная работа по выявлению потребностей коллектива базируется на следующих принципах:

поиск методов повышения лояльности сотрудников к компании;

снижение издержек на компенсацию денежных трудозатрат.

«Что русскому хорошо - немцу смерть», - гласит русская пословица. Перефразировав ее относительно стимулирования сотрудников в компании, можно отметить, что то, что для одних считается достойной компенсацией трудовых затрат, другими не ценится вовсе. Потому при разработке программ важно учитывать внутренние потребности каждого сотрудника в отдельности. Психологи делят мотивацию по способу выбора на две составляющие: для достигаторов (тех, кто стремится выйти в лидеры и сделать карьеру в компании) и для избегателей (для кого главное - избежать неудач и поражений). Понять, кто есть кто, поможет известный тест доктора социологических наук Владимира Исаковича Герчикова (1938-2007) «Мотайп».

Изучение ожиданий сотрудников - хороший способ подобрать и разработать верную немонетарную мотивацию. Для этого необходимо составить список из важных составляющих глубокой мотивации коллектива и попросить каждого работника расставить по ранжиру все выделенные позиции.

Обычно такой список состоит из нескольких составляющих:

достойная белая заработная плата;

гигиенические факторы, включающие комфортные условия труда;

доброжелательное отношение руководства к сотрудникам;

возможность сделать карьеру в компании;

серьезный социальный пакет;

возможность организации совместного отдыха и досуга;

общие ценности компании, принятие сотрудниками ее миссии, высокая духовность;

комфортные отношения внутри коллектива, без подковерных игр, интриг и сплетен;

понятные и простые внутрифирменные коммуникации между отделами.

Пример из практики . Гигиенические факторы часто воспринимаются работниками как само собой разумеющееся. Отсутствие их - сигнал бедствия, способный разрушить корпоративный дух и вызвать текучку кадров. В одной из крупных компаний, оказывающей услугу автотюнинга, самой серьезной офисной болезнью была смена сотрудников. Руководитель долго искал причину такого плачевного состояния трудовых ресурсов, пока ни догадался провести анонимный опрос с целью изучения ожиданий коллектива. Оказалось, что санитарная комната находилась в пяти минутах ходьбы от основного здания, где размещался офис компании, при этом неотапливаемый туалет располагался на улице. В летний период проблем с посещением этой комнаты не было, в зимний возникали проблемы, и люди, ничего не объяснив руководителю, рассчитывались.

Разрабатывая системы немонетарной мотивации, необходимо позаботится о том, чтобы все члены коллектива приняли их эмоционально положительно. Негатив могут вызвать любые методы немонетарной мотивации, даже организация совместного чаепития или коллективного похода в кино или бассейн. Кто-то не любит подобный вид отдыха, для кого-то важнее побыть дома с семьей, а кто-то элементарно не умеет плавать и боится в этом признаться. При этом, отлученные от коллектива по каким-то причинам, они могут почувствовать разочарование и грусть. Потому при разработке систем мотивации нужно собрать ожидания каждого сотрудника.

Способы нематериальной мотивации

Самыми надежными способами стимуляции коллектива на трудовые подвиги без денег считаются следующие:

Поздравления с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка, круглой трудовой датой работы в этом коллективе. При этом важна гласность: на доске объявлений, доступной для всех сотрудников, размещается красочное поздравление с фотографией юбиляра, именинника, от лица компании пожелания произносит один из ТОП-менеджеров.

Кубки и грамоты , вымпелы и дипломы лучшим сотрудникам по итогам месяца, квартала, года. Предварительно необходимо провести подготовку к старту соревнований на эти почетные звания. Подведение итогов рекомендовано проводить на общих собраниях, корпоративных праздниках и других массовых мероприятиях, на которых присутствует основная часть коллектива. Такая гласность помогает поднять статусность лучших, их боевой дух, вызвать здоровое соперничество в компании, замотивировав сотрудников на взятие новых рубежей.

Доска почета . Этот метод, берущий свое начало на заре советских пятилеток, не потерял своей актуальности до сих пор. Хорошо работает в больших коллективах. Одной из разновидностей работы доски почета является электронная версия, когда фотографии лучших сотрудников вывешиваются на сайте компании.

Легендарные личности компании, ветераны труда, проработавшие на предприятии долгие годы. Этот способ немонетарной мотивации способен поднять боевой дух сотрудников, послужить примером безупречного служения компании. Это маяк для молодых и новичков в корпорации.

Включение сотрудников в обсуждение коллективных договоров, стратегических планов и выбор тактических решений помогают поднять статус каждого сотрудника, помочь ему обрести уверенность в том, что он имеет вес и может своими руками творить историю компании.

Похвала, комплимент подчиненным. Главное правило этого способа немонетарной мотивации - искренность, публичность и своевременность. Вовремя сказанная похвала способна вызвать большой энтузиазм у сотрудников, мотивируя их на взятие новых рубежей. Поставить в пример коллегам - помочь обрести человеку уверенность в себе и нужность компании. Выговор или «разбор полетов» должны проходить в узком кругу, не ущемляя достоинства подчиненного.

Возможность карьерного роста , наставничество. Если сотрудник уверен, что его труд не останется незамеченным, что он сможет в этой компании сделать карьеру в будущем, он может даже пожертвовать ради высокой цели уровнем своей сегодняшней зарплаты. Когда опытный сотрудник назначается наставником новичку, это во многих компаниях рассматривается как начало роста по карьерной лестнице. Как правило, таких сотрудников рано или поздно повышают в должности, увеличивая базовую тарифную ставку.

Временное повышение статуса . На многих молодых предприятиях, где идет постоянный рост компании, где необходимо иметь сильный кадровый резерв, практикуется временное руководство, когда каждому сотруднику предоставляется право поруководить какими-то серьезными проектами за чисто символическую плату. В данном случае речь о высоких тарифных ставках не имеют значения, поскольку каждый участвующий в таком смелом эксперименте во главу угла ставит возможность самореализации, пробует свои силы в управлении компанией, получает новый навык, бесценный опыт.

Прозрачность ведения дел в компании. Чем понятней каждому сотруднику вся система организации компании, ее стратегические цели, каждодневные задачи, тем преданней такой работник коллективу. Чем полнее сотрудники информированы о курсе организации, тем с большим энтузиазмом они включаются в рабочий процесс.

Доски позора . Этот способ мотивации «от противного», тот самый пресловутый кнут, тоже, как ни странно, играет свою воспитательную роль. Главное в этом методе не перегнуть палку и не снизить самооценку провинившегося. Наилучшим образом работают сравнительные листки-молнии, где описываются случаи нарушения или сбоя в работе с зашифрованными фамилиями виновных и даются, для сравнения, пути правильного выхода из сложившейся ситуации. Этот способ часто называют учебой на чужих ошибках.

Обратная связь . Каждый сотрудник должен знать насколько ценен его вклад в общее дело, потому для персонала важна обратная связь: кто, как ни их прямой начальник, поинтересуется чаяниями, сомнениями и проблемами подчиненных, даст оценку их труда, похвалит или успокоит. Ради таких душевных разговоров многие подчиненные готовы простить своим руководителям многие «грехи».

Внутренние коммуникации . Электронные газеты, общие собрания, корпоративные тусовки - все это составляющие тесных внутренних коммуникаций, способных превратить коллектив в единую семью. Если микроклимат в компании доброжелательный, подавляющее большинство сотрудников «простят» собственнику бизнеса уровень своих невысоких зарплат.

Дополнительные дни отдыха . Во многих современных компаниях для пенсионеров, молодых матерей и беременных сотрудниц, для учащихся вузов и колледжей предусмотрен дополнительный день отдыха (как правило, понедельник или пятница). Этот день оплачивается как рабочий, тем не менее, относится к немонетарным способам мотивации, поскольку сами сотрудники воспринимают это как особую льготу.

Если в силу каких-то экономических причин работодатель вынужден экономить на денежных стимулах труда, жирный соцпакет и высокую зарплату необходимо заменить добрыми человеческими отношениями. Как уверяет вездесущая статистика, денежная компенсация стоит лишь на пятом-шестом месте в приоритетах труда.

Кондрукевич Елена Александровна , соискатель ученой степени кандидата экономических наук Оренбургского государственного университета, г. Оренбург, главный специалист Департамента по работе с персоналом ОАО «МДМ Банк», г. Екатеринбург, Россия

| Скачать PDF | Загрузок: 75

Аннотация:

В статье рассматривается процесс мотивации персонала и его монетарная составляющая. По мнению многих авторов, именно эта составляющая является ведущей и оказывает ключевое воздействие на систему менеджмента и эффективность организации в целом.

JEL-классификация:

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции менеджмента, с помощью которой руководство любой организации побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения бизнес процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо модернизации системы мотивации неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, планирования и контроля затрат, а люди – это основной источник эффективного развития организации.

Система мотивации сотрудников

Для эффективной деятельности организации недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от организации работы и системы мотивации сотрудников.

– использование модели процесса мотивации: потребность – цель – действие и влияние опыта и ожиданий;

– учет факторов, влияющих на мотивацию – набор потребностей, инициирующих движение персонала к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

– выявление максимального предела мотивации персонала, когда возможны явления самодовольства и инерции сотрудника.

По нашему мнению, процесс мотивации представляет собой некую взаимосвязанную цепочку с определенной степенью удовлетворенности потребностей (см. рис.1 ниже).

Рис. 1. Процесс мотивации

«Как награждаешь, так и получаешь». Кто сказал это первым? Возможно, гунн Аттила, когда одаривал самых храбрых воинов лучшими трофеями из награбленного в сражениях добра. А может, надсмотрщик при строительстве первых пирамид, который понял, что если хорошо накормить раба за добросовестную работу, то на следующий день он будет трудиться с полной отдачей. Но кто бы ни был автором, в современном мире бизнеса это – аксиома .

Монетарная мотивация

Однако, по мнению многих авторов, например , основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ.

Кроме того, в XXI в. многие менеджеры роль денежного мотиватора признавали ведущей, а другие факторы, усиливающие трудовую деятельность, либо вообще не принимались в расчет, либо их влияние считалось незначительным .

И хотя очевидно, что не только экономические интересы определяют уровень мотивации и стабильности персонала, материальное стимулирование оказывает на него существенное воздействие .

Таким образом, мотивацию персонала можно разделить на два основных направления: материальная мотивация и нематериальная мотивация. В свою очередь материальная мотивация представляет собой монетарную и немонетарную.

Собственно, монетарная мотивация представлена системой оплаты труда и денежными вознаграждениями, принятыми в организации. Это наиболее разработанный в большинстве организаций вид мотивации, который приближен к среднерыночным показателям и чутко реагирует на изменения рынка.

Изучению монетарной мотивации, ее сущности, элементам, принципам и алгоритмам формирования посвящены работы многих авторов. Так один из них определяет монетарную мотивацию, как вознаграждение наемному работнику за его труд в организации, а разработку политики в области монетарной мотивации, а именно оплаты труда считает одной из важнейших стратегических задач управления персоналом. Так что представляет собой монетарная мотивация в системе менеджмента организации?

По нашему мнению, в условиях рыночных отношений организации постоянно нуждающейся в эффективной системе менеджмента, в которой мотивация выступает одним из наиболее ярких ее элементов, целью такой компенсационной политики должно являться создание экономической и социальной эффективности, сбалансированности и непротиворечивости системы монетарной мотивации и оплаты труда.

Кроме того, система монетарной мотивации и оплаты труда должна являться самостоятельным конкурентным преимуществом современной организации, а для этого определение содержания и цели системы, представленной в статье недостаточно. Для этого, необходимо детальное изучение элементов, принципов, алгоритмов формирования и управления систем монетарной мотивации в зависимости от жизненного цикла организации, и нахождение резервов их совершенствования. 4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие. – СПб.: Питер, 2006. – 512 с.
5. Ходакевич А.Н. Мотивация труда сотрудников как фактор стабильности и успешности организации: монография. – СПб.: Лион, 2007. – 150 с.
6. Новикова М. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск III. Компенсации и льготы. – М.: Бегин групп, 2006. – 103 с.

Мотивация персонала – это именно та тема, которая актуальна для всех компаний, во все времена. По количеству вопросов и желанию найти оптимальное решение она бьет все рекорды популярности среди собственников, руководителей и HR-директоров.

Система мотивации персонала, конечно же, не может быть единой для всех компаний. Эффективная система, непременно, должна учитывать стратегические цели компании, ее планы развития и . Только в этом случае она станет тем самым инструментом, который позволит менеджменту компании получить желаемый результат.

В этой статье, как и во всех других наших статьях, мы будем по-прежнему придерживаться основного правила – практичность в применении. По этой причине мы будем рассматривать построение системы мотивации на примере оптовой торговой компании среднего размера. Это позволит нам сфокусироваться на конкретных подходах, приемах и результатах. Хотя сама технология применима и в других областях, но с некоторыми поправками.

Если Вам понадобится экспертная поддержка, консультанты RC Studio, с удовольствием помогут Вам!

Прежде, чем мы перейдем непосредственно к разработке системы мотивации персонала, нам важно определиться с базовыми понятиями и проделать подготовительную работу.

Правило 1. Грамотный управленец должен уметь определять проблемные ситуации и причины их возникновения.

Давайте рассмотрим примеры проблемных ситуаций, которые довольно часто возникают в компаниях и при которых введение правильной (назовем ее так) системы мотивации может привести к эффективному разрешению. Все примеры мы даем с указанием возможных причин их возникновения. Порой установление истинной причины может занять время. Но, только проведя качественный анализ, Вы сможете реально улучшить ситуацию.

К таким проблемам следует отнести:

• Увольнение (уход из компании) хороших сотрудников после непродолжительной работы в компании.
  Возможная причина : компенсационный пакет в компании ниже среднерыночного по региону. При росте плана или его перевыполнении доход сотрудников остается прежним.

• Отсутствие роста продаж конкретного вида продукции или товарного направления.
  Возможная причина: продавцы реализуют тот товар, которые проще продать, если между типом проданного товара и величиной поощрения нет взаимозависимости.

• Неправильное использование инструмента скидок (например: продажа товара со скидкой в тех ситуациях, когда его можно было продать по нормальной цене).
  Возможные причины: продавать со скидкой проще;
  результативность работы продавца оценивается по количеству проданного товара, а объем полученной прибыли не учитывается;
  менеджерам по продажам не выплачивается процент от сделки, а лишь повышается оклад, поэтому невозможно сформировать у сотрудников представление о взаимосвязи между прибылью полученной компанией и их заработной платой.

• Несогласованность в работе торговых представителей/менеджеров по продажам.
  Возможная причина: отсутствие четкого разделения секторов, что приводит к тому, что менеджеры по продажам осуществляют поиск клиентов и в любом другом секторе.

Итак, на начальном этапе нам необходимо максимально честно разобраться с проблематикой и причинами ее возникновения. Это необходимое условие для разработки эффективной системы мотивации.

Правило 2. Грамотный управленец должен хорошо знать какими способами он может стимулировать сотрудников к более эффективному достижению поставленных целей.

Монетарная мотивация.

Выделяют несколько возможных вариантов построения монетарной мотивации:

• определенный процент от заказа — т. е. прямая стимуляция;
• коэффициент соответствия, рассчитанный в качестве дополнения к основному окладу (например, использование Key Performance Indicators – ’s — системы ключевых показателей эффективности).

В случае, когда прибыль компании напрямую зависит от усилий того или иного сотрудника, система мотивации и стимулирования должна основываться в большей степени не на получении им заработной платы, а на осознании сотрудником его роли в результатах деятельности организации. Эффект в данном случае может быть достигнут, т.к. сотрудникам будет проще воспринимать покупателя в качестве некого источника заработка.

При формировании системы мотивации персонала не менее важно поощрять сотрудников за стаж работы в компании, а также за более высокий уровень компетентности, например путем пересмотра заработной платы, в соответствии с коэффициентом компетентности.

Весьма эффективным является принцип разграничения выплат на две части: постоянная и переменная.

1. Постоянная часть включает в себя оклад, все виды доплаты (например, доплаты за выслугу лет, компенсации за использование мобильной связью, транспортом и т.д.), годовую премию за соответствие требованиям и компетенциям компании.
2. Переменная часть оплаты включает в себя все виды премии, которые выплачиваются за выполнение поставленных задач, а компенсация построена таким образом, чтобы при выполнении плана, зарплата сотрудника была выше среднего значения по рынку, а при невыполнении поставленных задач — ниже рынка.

Немонетарная мотивация.

Здесь можно выделить две основные группы:

Группа 1 – способы мотивации, для которых необходимы финансовые затраты. Среди них выделяют:
1. Безадресное распределение, а именно:

• проведение обучения за счет средств компании;
• обеспечение социальным пакетом, например оплата обедов, медицинского страхования;
• улучшение материально-технического обеспечения рабочего места;
• организация корпоративных праздников за счет средств компании, поздравлений с днем рождения сотрудников.

2. Адресное распределение, а именно:

• оказание материальной помощи в случае смерти родственников, рождения детей;
• оплата стоимости детских садов;
• оплата отдыха сотрудников

Группа 2 — способы, которые не требуют финансовых затрат. К ним относятся:

• Награждение грамотой «лучший продавец», занесение сотрудника на доску почета;
• Наличие прозрачной системы начисления заработной платы, перспектив карьерного роста для каждой должности;
• Объявление благодарностей на общем собрании компании в конце периода – месяц, квартал, год;
• Привлечение сотрудников к работе над новыми проектами, расширение их знаний и опыта.

Знания руководителя в области основных инструментов мотивации сотрудников и практический опыт использования позволяют находить максимально эффективные решения, применительно к конкретной ситуации.

Итак, мы определились с базовыми понятиями. Вы – именно тот руководитель, который хорошо видит ситуацию, анализирует причины, знает способы мотивации сотрудников. Пора переходить к делу, т.е. непосредственно к разработке эффективной системы мотивации.

Шаг 1. Системная диагностика компании.

В большинстве случаев необходимой и достаточной является диагностика по 5 параметрам (см. таблицу 1). Однако, если в Вашем случае предложенный подход не дает полной картины, необходимо включить дополнительные критерии.

Таблица 1- Схема анализа организации

Важно:

• Рекомендуем проводить анализ на основе системы сбалансированных показателей – СПП (Balanced Scorecard), основным принципом которой, как известно, является возможность управления только теми элементами, которые поддаются измерению. Пропишите систему и наглядно ее представьте (в виде стратегической карты) с учетом всех основных элементов: перспективы, стратегические цели, показатели, целевые значения и причинно-следственные связи.

• Проводите анализ поэтапно, чтобы учесть каждую бизнес-задачу. Порой, один маленький неучтенный нюанс может повлиять на общий исход события.

Результатом проведения диагностики должно стать:

1. Определение основных задач компании (в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе);
2. Определение лиц, ответственных за их реализацию;
3. Определение основных моментов, которые важно учесть при построении системы мотивации сотрудников.

Введение

Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации.

Актуальность темы исследования состоит в том, что готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Даже если человек должен выполнить рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Для того, чтобы добиться эффективного функционирования бизнеса, необходимо вначале построить четкую систему управления эффективностью каждого сотрудника.

В системе мотивации основополагающим направлением на всех этапах хозяйствования и товарно-денежных отношений является организация оплаты труда работников. В этой связи одной из главных задач для каждого хозяйствующего субъекта является поиск, разработка и организация эффективных методов мотивации работников и систем оплаты их труда.

С момента начала научного изучения законов и закономерностей управления трудовыми ресурсами, процессов мотивации и методов стимулирования труда было разработано множество теорий, концентрирующихся на содержательных, процессных или ситуационных моментах. Тем не менее, исчерпывающей концепции, дающей руководству организации конкретный набор подходов и рычагов формирования трудовой мотивации и лояльности персонала предприятия до сих пор нет. В тоже время усиление конкуренции, как на местных, так и на глобальных потребительских рынках, усложнение условий ведения бизнеса в силу ускорения научно-технического прогресса, вывело аспекты управления трудовыми ресурсами в ряд решающих для обеспечения конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Это указывает на актуальность выбранной темы.

Деньги как фактор мотивации труда

Несмотря на ненасыщаемость потребности в деньгах, стремление к материальному обогащению с возрастом и с определенным уровнем достижения материального благополучия несколько ослабевает. Наличие у человека достаточного количества денег в какой-то мере ослабляет их значение как мотивационного фактора. Человек, который имеет много денег, далеко не всегда будет выполнять работу исключительно ради заработка. Для некоторых людей деньги - довольно слабый мотиватор. Их больше побуждает к деятельности ощущение компетентности, стремление развиваться, желание руководить людьми и другие мотивы. Но для человека, который материально необеспечен, деньги - достаточно сильный мотивационный фактор.

Существует мнение, что в странах Запада и США для человека, имеющего годовой доход более 50 тыс. долларов, значение денег как мотивационного фактора несколько уменьшается. Нельзя утверждать, что такого человека деньги не интересуют - однако человек, который материально хорошо обеспечен, работает не только ради денег. А 40-50 тыс. долларов годового дохода являются тем минимумом, который гарантирует финансовую стабильность.

Если материально обеспеченному человеку (годовой доход которого составляет, например, 100 тыс. долларов) другая фирма предложит оклад в 500 тыс. долларов, то будет ли он работать больше и лучше? Это зависит от специфики деятельности, от мотивации человека и некоторых других факторов. Но, в общем, материально обеспеченного субъекта деньги слабее стимулируют к выполнению деятельности, чем остро нуждающегося в деньгах человека. Однако это только общая тенденция, в каждом конкретном случае могут быть свои особенности.

Обзор исследований роли материального вознаграждения как мотивационного фактора свидетельствует о неоднозначности результатов. Деньги, согласно разным данным, занимают с 3-го по 7-е места в иерархии мотивов, побуждающих к трудовой деятельности.

Таким образом, несмотря на то, что роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, с ростом материального благосостояния, возраста и образования несколько уменьшается, деньги для большинства людей являются достаточно сильным подкреплением.

Деньги, как и условия работы - удовлетворяющий фактор. Конечно, можно предположить, что увеличение заработной платы приведет к росту производительности. Возможно даже, что мы правы, - для большинства людей, но не для всех. Многие компании проводят поощрительные программы, в которых людям дается возможность повысить свои доходы за счет улучшения производительности труда. Но для одних сотрудников эти программы работают, а для других - нет.

Хороший пример - отдел продаж. Продавцы обычно трудятся на комиссионной (поощрительной) основе. Им можно было бы позавидовать - ведь им редко приходится просить прибавку к зарплате. Все, что им надо, - работать старательнее и умнее, чтобы заработать, сколько они хотят. Следовательно, все продавцы богаты. Однако на практике это неверно.

Почему так? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо глубоко взглянуть в человеческую психику, психологию личности так сказать. Сознательно или подсознательно, все мы определяем личный уровень заработка, который удовлетворяет нас. Деньги мотивируют нас до достижения этого пункта, но перестают мотивировать после. Этот уровень - величина индивидуальная: для одних она больше, для других - меньше.

Есть люди, ставящие планку заработка очень высоко. Для них деньги - это один из главный мотивирующих факторов, другие довольны меньшим. Это не означает, что они хотели бы повышения зарплаты, но напрягаться ради лишних денег они не станут.

Следовательно, можно сделать вывод, что деньги мотивируют - но только до достижения точки удовлетворенности. Некоторые люди довольствуются малым. Пока они в состоянии удовлетворять свои базовые потребности, другие факторы будут для них важнее денег. Для других же планка стоит высоко, и они будут делать все, чтобы заработать больше.

Таким образом, отсюда видно, что мотивирующим фактором на деле являются не столько сами по себе деньги, сколько потребность в них, которая индивидуальна для каждого человека.

Деньги по своей сути есть не что иное, как универсальное средство обмена, посредством которого человек удовлетворяет свои потребности.

Рис. 1.1

Из теории Маслоу мы уже знаем, что пирамида потребностей (рис. 1.1) включает в себя на низших трех уровнях потребности в еде, сне (физиологические), в жилище и безопасности, в социальной принадлежности. Можно утверждать, что для удовлетворения потребностей этих уровней деньги являются необходимым средством. Для удовлетворения потребностей высших уровней - признания, самореализации - определяющими становятся структура заработной платы и система показателей оценки эффективности его деятельности.

Деньги, получаемые работником в качестве вознаграждения за труд, принято называть заработной платой. Определение сущности заработной платы создает исходную базу для анализа и уяснения значения, органически присущих ей функций. Этот вопрос среди экономистов также пока является дискуссионным.

По нашему мнению, можно выделить четыре основные функции заработной платы:

воспроизводственную - обеспечение возможности воспроизводства рабочей силы;

стимулирующую (мотивационную) - повышение заинтересованности в развитии производства;

социальную, способствующую реализации принципа социальной справедливости;

учетно-производственную, характеризующую меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Итак, заработная плата многофункциональна. Все присущие ей функции представляют диалектическое единство и лишь в совокупности позволяют правильно понять сущность заработной платы, противоречия в ней и проблемы, возникающие в процессе совершенствования организации оплаты труда.

Понятия "стимулирующая (мотивационная) функция" и "стимулирующая роль" заработной платы еще обстоятельно не раскрыты в экономической литературе, хотя оба они упоминаются многими авторами. Часто стимулирующую функцию и стимулирующую роль отождествляют.

денежное вознаграждение труд персонал

По нашему мнению, "стимулирующая функция" и "стимулирующая роль" - понятия однопорядковые, но не тождественные. Стимулирующая функция заработной платы - ее свойство направлять интересы трудящихся на достижение требуемых результатов труда (большего его количества, более высокого качества и т.д.) за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада. Стимулирующая роль заработной платы проявляется в обеспечении взаимосвязи размеров оплаты труда с конкретными результатами трудовой деятельности работников. Таким образом, стимулирующую роль можно представить как своеобразный "двигатель" стимулирующей функции. Работает "двигатель" - значит, реализуется стимулирующая функция, "пробуксовывает" - отсутствует тесная связь размеров оплаты труда с его результатами, соответственно, и заработная плата не обеспечивает должной заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов. Можно сказать, что степень реализации стимулирующей функции пропорциональна уровню стимулирующей роли заработной платы. Именно в этом заключается принципиальное отличие и органическая взаимосвязь этих понятий. Данный подход к определению содержания "стимулирующей (мотивационной) функции" и "стимулирующей роли" заработной платы можно распространить и на другие виды доходов работника.

Кроме того, если стимулирующую функцию нельзя количественно измерить, она может только существовать или отсутствовать, то стимулирующая роль заработной платы измерима. Уровень стимулирующей роли может повышаться или понижаться в зависимости, в первую очередь, от обеспечения связи размеров оплаты труда и трудового вклада работников, их результатов. Следовательно, его можно оценивать, анализировать и сопоставлять через эффективность. По росту эффективности заработной платы можно судить о повышении ее стимулирующей роли.