Schopnost změnit kulturu v organizaci je ovlivněna. Změna kultury organizace. Otázky k posílení materiálu

Ministerstvo všeobecného a odborného vzdělávání Ruské federace

NOÚ Ústav ekonomiky, managementu a práva

Pobočka Naberezhnye-Chelninsky

Katedra managementu

Test

disciplínou

"Rozhodnutí vedení"

ROZVÍJENÍ CEST, JAK ZMĚNIT KULTURU ORGANIZACE V TÝMU

JSC "KAMSKAYA TPK"

Účinkující: Student III. ročníku

MO, skupina č. 5311

Pashenková E.T.

Vedoucí: Platonov Yu.V.

Naberezhnye Chelny

Zadání testu

Úvod 3
1. Organizační kultura jedince
1. Pojem, definice organizační kultura

4
2. Typy organizačních kultur, subkultury 7
3. Metody kulturního přenosu

10
2. Analýza současné organizační kultury v CJSC „Kama Commercial and Industrial Company“ 11
Silné a slabé stránky současného systému změny kultury
1. organizace v JSC "Kamskaya TPK"

14
2. Faktory, které snižují efektivitu aplikovaných metod pro změnu kultury organizace 18
3. Projekt rozvoje způsobů, jak změnit kulturu organizace v JSC „Kama Commercial and Industrial Company“ 20
Závěr 21

Literatura 22

ÚVOD

Nahlížení na organizace jako na komunity sdílející společné chápání jejich účelu, významu a místa, hodnot a chování dalo vzniknout konceptu organizační kultury. Organizace si vytváří vlastní image, která je založena na specifické kvalitě vyráběných produktů a poskytovaných služeb, pravidlech chování a morálních zásadách zaměstnanců, pověsti v obchodní svět atd. Jedná se o systém obecně uznávaných myšlenek a přístupů v organizaci k formulaci podnikání, k formám vztahů a k dosahování výkonnostních výsledků, které tuto organizaci odlišují od všech ostatních.

Organizační kultura je novou oblastí znalostí, která je součástí řady manažerských věd. Vznikl také z relativně nové oblasti znalostí – organizačního chování, které studuje obecné přístupy, principy, zákony a vzorce v organizaci.

Hlavním cílem organizačního chování je pomáhat lidem plnit jejich povinnosti v organizacích produktivněji a získávat z toho větší uspokojení.

K dosažení tohoto cíle je mimo jiné nutné formovat hodnotové systémy jednotlivce, organizace, vztahů atp. Hovoříme o normách, pravidlech nebo standardech chování organizace. Veškeré chování musí být posuzováno nebo posuzováno podle společensky nejprogresivnějších standardů. Toto je poměrně velká oblast použití jak pro teoretiky, tak pro praktiky. Relevance studia a aplikace takových norem, pravidel a standardů je nepopiratelná. V důsledku toho se z organizačního chování začíná rodit nový vědecký směr – organizační kultura, která bude vždy její nedílnou součástí.

Každý směr organizačního chování má svou vlastní organizační kulturu a všechny tvoří jeden celek.

Organizační kultura je soubor společensky progresivních norem, pravidel a standardů přijatých a podporovaných v oblasti organizačních vztahů. Připomeňme, že organizační vztahy jsou interakcí, opozicí nebo neutrálním postojem prvků organizace uvnitř nebo vně organizace.

Účelem mé testovací práce byl algoritmus pro vývoj způsobů, jak změnit kulturu organizace v týmu společnosti ZAO Kama Commercial and Industrial Company.

K dosažení tohoto cíle byly stanoveny následující úkoly:

1. Prostudujte si metodologické základy způsobů, jak změnit kulturu organizace ve produkčních týmech;

2. Provést analýzu současného systému organizační kultury a identifikovat její hlavní nedostatky;

3. Vyvinout Algoritmus pro změnu organizační kultury ve společnosti

CJSC "Kama Trade and Industrial Company".
|Při sběru informací pro test jsem použil následující |
|metody jako průzkum, testování. |
| |

1.1. KONCEPCE, CHARAKTERISTIKA ORGANIZAČNÍ KULTURY

Člověk tvoří základ každé organizace, která je sama stvořena pro člověka. Rozsah organizační kultury, kterou člověk do organizace přináší, je velmi široký, je dán jedinečností každého člověka.
Co vysvětluje jedinečnost jednotlivce? Každý člověk má jedinečný a jedinečný soubor genů. Gen je jednotka dědičného materiálu zodpovědná za vytvoření jakéhokoli elementárního znaku.
Souhrn všech genů organismu tvoří lidský genotyp. Geny jsou velmi stabilní a zachovávají si své vlastnosti v několika generacích lidí.
Genetický základ je jedinečný pro každého jednotlivce a vysvětluje některé rozdíly mezi lidmi.

Jedinci zachycení v cyklu různá prostředí, subkultury a instituce, mohou dočasně, trvale nebo epizodicky měnit jednotlivé genové kódy. Tyto účinky jsou pro některé silnější a pro jiné slabší. Působí v přímém a opačném směru.
Geny jsou ovlivněny rozdíly v organizačním prostředí, systémech odměňování, designu práce, stylu vedení atd.

Zvláštností organizační kultury člověka je, že je funkcí individuality jednotlivce a prostředí. Navíc chování, osobnost a prostředí se vzájemně ovlivňují.

Struktura osobnosti je analyzována v různých publikacích v různých aspektech:

1) jako přímá, nezávislá nestálost. Chování je založeno na osobních zájmech nejvyšší priority, které se neshodují s prioritami zájmů organizace;

2) jako indikátor změny. Indikátor mění sílu nebo směr vlivu, který má nezávislá změna na závislou. Slouží reakce podřízeného na vlivy řízení ve formální či neformální organizaci zpětná vazba, které mohou posílit nebo oslabit povahu vlivu;

3) jako závislé změny. Dlouhodobé vystavení silným organizačním silám ovlivňuje lidi ke změnám. Osobnost má blízko k přehnanému stereotypu; tak např. když člověk dlouho nuceni dodržovat přísná pravidla, vytváří se k nim dispozice;

4) jako součást dynamický systém vzájemné vlivy. Vlivy prostředí mohou následně výrazně ovlivnit chování člověka v pozitivním či negativním směru. Lidé, kteří se více řídí sami sebou a jsou intelektuálně flexibilní, s větší pravděpodobností vyhledávají a dosahují vysoké úrovně sebezdokonalování v přirozeném vývoji sady genů.

Organizační kulturu člověka ovlivňují zvyky a sklony, potřeby a zájmy, Politické názory, profesní zájmy, morální hodnoty, temperament.

Stabilním, trvalým charakterovým rysem člověka je tvrdohlavost.
Někteří lidé jsou tvrdohlavější než jiní. Je možné změřit tento nebo jiný osobnostní parametr? Dnes ještě neexistují měrné jednotky, ale je možné hodnotit jejich projev v porovnání s ostatními lidmi.

Nejčastěji používanou metodou pro hodnocení osobních charakteristik je sebereportáž o dotazníkových otázkách a její odborné posouzení. Otázky průzkumu mohou být následující:

> Cítíte potřebu dočíst knihu, jakmile ji začnete číst?

> Pokud vás něco vyruší, vracíte se k tomu rychle nebo podle vašeho zájmu?

>Dráždí vás, když musíte odložit něco, co jste začali?

Nejdůležitějším osobnostním rysem je poctivost a slušnost, které mají značnou škálu projevů. Má se za to, že člověk, který je poctivější při placení daní z příjmu, bude také poctivější při skládání zkoušek, vyplňování žádostí o zaměstnání a hraní karet.

V pořádku člověka je založeno na následujících osobnostních kvalitách:
. pozitivní reakce na autority. Moc je nezbytným fenoménem v organizacích. Aby byl vůdce efektivní, musí mít osobní přístup, aby se vyhnul negativním reakcím na ty, kteří jsou u moci. Jedinec musí respektovat autoritu jako povinný atribut manuály;
. chuť soutěžit. Omezené zdroje jsou v organizacích běžným jevem. Zaměstnanci na všech úrovních musí při hledání soutěžit s jinými podobnými zaměstnanci nejlepší řešení v rozdělení zdrojů: personál, materiál, rozpočet, vybavení. Konkurence se může projevit prodejem výrobků, vyjednáváním, lobbingem, debatami;
. schopnost přesvědčit. Role osobnosti vyžaduje, aby člověk často vyjadřoval své myšlenky a mluvil veřejně. Musí být přesvědčen o svých představách a názorech, to umožňuje uplatňovat vliv;
. touha hrát roli neformálního vůdce. Člověk by se měl snažit vyniknout mezi ostatními v různých oblastech činnosti. Člověk musí hrát role. Čím více rolí člověk zvládne, tím vyšší je jeho organizační kultura;
. Tolerance k běžné administrativní práci. Manažerské pozice na jakékoli pozici vyžadují, aby jednotlivec věnoval určitou pozornost výpočtům, papírování, reprezentačním funkcím, čtení a odpovídání na korespondenci a telefonní hovory. Člověk může být s takovými povinnostmi nespokojen, ale musí je přijmout jako nezbytnou povinnost.

Projevem negativního stavu osobnosti může být frustrace, tzn. přetrvávající dezorganizace lidského vědomí a chování (spontánní agresivita), ke které dochází při dlouhodobém potlačování základních lidských potřeb. Stav frustrace lze překonat pouze s pomocí psychologů.

Když se to naučíte, můžete si vytvořit pozitivní soubor vlastností.

Existuje však soubor omezujících situací, které brání dosažení tohoto cíle. Mezi nimi:
- neměnnost mezilidského prostředí a sociálních skupin člověka,
- povinnost dodržovat určitá pravidla chování,
- nízká stabilní úroveň kulturního prostředí lidí a sociálních skupin,
- rysy geografického prostředí.

Mezi charakteristiky organizační kultury patří:
individuální autonomie - míra odpovědnosti, nezávislosti a příležitostí k vyjádření iniciativy v organizaci;
struktura – interakce orgánů a osob, stávající pravidla, přímé řízení a kontrola;
směr – stupeň formování cílů a vyhlídek činnosti organizace;
integrace - rozsah, v jakém jsou části (subjekty) v rámci organizace podporovány v zájmu provádění koordinovaných činností;
podpora managementu – míra, do jaké manažeři poskytují jasno komunikační odkazy, pomoc a podpora svým podřízeným;
podpora - míra pomoci, kterou poskytují manažeři svým podřízeným;
pobídky – míra závislosti odměňování na pracovních výsledcích;
identifikace - míra identifikace zaměstnanců s organizací jako celkem;
zvládání konfliktů – stupeň řešení konfliktů;
řízení rizik – rozsah, v jakém jsou zaměstnanci povzbuzováni k inovacím a přijímání rizik.

Tyto charakteristiky zahrnují jak strukturální, tak behaviorální dimenze. Konkrétní organizaci lze analyzovat a podrobně popsat na základě výše uvedených parametrů a vlastností.

Shrneme-li, co bylo řečeno, dáme více obecná definice organizační kultura. Organizační kultura je systém společensky progresivních formálních a neformálních pravidel a norem činnosti, zvyků a tradic, individuálních a skupinových zájmů, charakteristik chování personálu dané organizační struktury, stylu vedení, ukazatelů spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami, úrovně vzájemná spolupráce a kompatibilita zaměstnanců mezi sebou as organizací, perspektivy rozvoje.

1.2. TYPY ORGANIZAČNÍCH KULTUR, SUBKULTUR

Dominantní kultury a subkultury. Organizace lze rozdělit na dominantní kultury a subkultury.

Dominantní kultura vyjadřuje základní (centrální) hodnoty, které přijímá většina členů organizace. Je to makro přístup ke kultuře, který vyjadřuje charakteristický rys organizace.

Subkultury se rozvíjejí ve velkých organizacích a odrážejí běžné problémy, situace, kterým zaměstnanci čelí, nebo zkušenosti s jejich řešením. Vyvíjejí se geograficky nebo v samostatných jednotkách, vertikálně nebo horizontálně. Když jedna výrobní divize konglomerátu má jedinečná kultura, odlišná od ostatních oddělení organizace, pak existuje vertikální subkultura. Když má konkrétní oddělení funkčních specialistů (jako je účetnictví nebo prodej) soubor obecně přijímaných konceptů, vytváří se horizontální subkultura. Každá skupina v organizaci však může vytvořit subkulturu z větší části subkultury jsou definovány resortním (samostatným) strukturním diagramem nebo geografickým rozdělením. Bude zahrnovat základní hodnoty dominantní kultury plus další hodnoty jedinečné pro členy tohoto oddělení.

Organizační kultura

Podsekce Subkultura Podsekce Subkultura. B
Subkultura větve B

Rýže. 1. Schéma priorit organizační kultury

Subkulturní rysy každé strukturální jednotky organizace se navzájem ovlivňují a tvoří obecnou část kultury organizace (obr. 2).

Obecná část OK

Speciální díl OK Speciální díl

OK databáze vozidel společnosti OK účetnictví

Speciální část

OK oddělení

řízení

Rýže. 2. Vliv všech složek na kulturu organizace

Úspěšné organizace mají svou vlastní kulturu, která je žene k dosahování pozitivních výsledků. Organizační kultura umožňuje odlišit jednu organizaci od druhé, vytváří atmosféru identifikace pro členy organizace, vytváří závazek k cílům organizace; posiluje sociální stabilitu; slouží jako kontrolní mechanismus, který řídí a formuje postoje a chování zaměstnanců.

Silná a slabá kultura. Je třeba rozlišovat mezi silnou a slabou kulturou. Silná kultura se vyznačuje základními hodnotami organizace, které jsou silně podporovány, jasně definovány a široce komunikovány. Čím více členů organizace sdílí tyto základní hodnoty, uznává jejich důležitost a zavazuje se k nim, tím více silnější kulturu. Mladé organizace nebo organizace charakterizované neustálým střídáním názorů (pojmů) mezi svými členy mají slabou kulturu. Členové takových organizací nemají dostatečné sdílené zkušenosti, aby mohli vytvářet obecně přijímané hodnoty. Ne všechny vyspělé organizace se stabilní pracovní silou se však vyznačují silnou kulturou: základní hodnoty organizace musí být neustále udržovány.

Jak kultura ovlivňuje výkonnost organizace?
Efektivita vyžaduje kulturu, strategii, prostředí organizace
(vnější prostředí) a technologie (vnitřní prostředí) byly uvedeny do souladu. Tržně řízená strategie organizace, která je vhodnější v dynamickém prostředí, předpokládá kulturu založenou na individuální iniciativě, přijímání rizik, vysoké integraci, zdravé toleranci ke konfliktům a rozsáhlé horizontální komunikaci.
Strategie, diktovaná vyhlídkami na rozvoj výroby produktů, se zaměřuje na efektivitu, lepší práce ve stabilním prostředí. Je úspěšnější, když kultura organizace zajišťuje odpovědnou kontrolu a minimalizuje rizika a konflikty.

Tím pádem, různé organizace tíhnout k určitým prioritám v organizační kultuře. Organizační kultura může mít rysy v závislosti na typu činnosti, formě vlastnictví, postavení na trhu nebo ve společnosti. Existuje podnikatelská organizační kultura, státní organizační kultura, organizační kultura vedoucího, organizační kultura při práci s personálem atd.

Organizace vždy dosáhnou stability a efektivity, pokud je kultura organizace adekvátní použité technologii.
Pravidelné formalizované (rutinní) technologické procesy zajišťují stabilitu a efektivitu organizace, když kultura organizace zdůrazňuje centralizaci při rozhodování a omezuje
(limitní) individuální iniciativa. Nepravidelné (nerutinní) technologie jsou účinné, když jsou prodchnuty organizační kulturou, která podporuje individuální iniciativu a snižuje kontrolu.

Silná kultura určuje konzistenci chování zaměstnanců.
Zaměstnanci jasně vědí, jaké chování by měli dodržovat.
Předvídatelnost, uspořádanost a konzistence činností v organizaci se utváří vysokou formalizací. Silná kultura dosahuje stejného výsledku bez jakékoli dokumentace nebo distribuce. Silná kultura může být navíc efektivnější než jakákoli formální strukturální kontrola. Čím silnější je kultura organizace, tím méně pozornosti musí management věnovat rozvoji formálních pravidel a předpisů pro řízení chování zaměstnanců. To vše bude v podvědomí zaměstnance, který akceptuje kulturu organizace.

Na kulturu organizace lze pohlížet jako na produkt dvou složek: 1) předpokladů a preferencí těch, kteří ji vytvořili; 2) zkušenosti, které přinesli jejich následovníci. Jeho udržení na požadované úrovni přímo závisí na výběru zaměstnanců, jednání vyšších manažerů a metodách socializace.

Účelem výběru zaměstnanců je identifikovat a najmout do organizace lidi se znalostmi a dovednostmi pro úspěšný výkon příslušné práce.
Konečná volba kandidát je určen subjektivním posouzením osoby, která rozhoduje o tom, jak dobře bude kandidát splňovat požadavky organizace. Toto subjektivní hodnocení je často dáno kulturou, která v organizaci existuje.

Činnosti vedoucích pracovníků mají významný dopad na organizační kulturu. Jejich chování a organizační strategie, kterou hlásají, stanoví určité normy, které pak vnímá celá organizace.

Znaky charakterizující organizační kulturu lídra jsou:
. pružná sportovní chůze,
. elegantní vzhled,
. moderní styl v oblečení a vzhledu,
. přátelský přístup ke každému zaměstnanci,
. neustále dobrá nálada,
. upřímná a proveditelná pomoc zaměstnanci v rodinných záležitostech,
. pozitivní image lídra ve vnějším prostředí.

Socializace je proces adaptace nových členů na organizaci, proces vnímání její kultury. Organizační kultura může často sloužit jako důležitější faktor při předpovídání chování organizace než její objektivní charakteristiky. Organizace se zajímá o vnímání kultury každým svým zaměstnancem. Socializace je nejzřetelnější, když nový zaměstnanec nastoupí do zaměstnání, když je informován o tom, jak to v organizaci chodí, jaká jsou její pravidla a tradice. V některých případech je nabízen formální školicí program, aby se zaměstnanci organizace dozvěděli o její kultuře.

1.3. ZPŮSOBY PŘENOSU KULTURY

Kromě samozřejmých orientačních a školicích programů je kultura zaměstnancům sdělována i jinými způsoby. Nejúčinnější jsou informace, tradice, symboly a jazyk.

Informace obsahuje popis událostí souvisejících se vznikem organizace; klíčová rozhodnutí, která určují strategii organizace do budoucna; vyšší management. Umožňuje porovnat minulost se současností a poskytuje vysvětlení pro současnou praktickou činnost organizace.

Tradice. Dodržování zavedených tradic je prostředkem pro přenos kultury, protože hlavní hodnoty organizace jsou spojeny s tradicemi.

Symboly. Design a uspořádání území a budov, nábytek, styl řízení, oblečení jsou hmotnými symboly, které se přenášejí na zaměstnance. Důležitá je také míra rovnosti v organizaci poskytovaná vrcholovým managementem, typy a typy chování (tj. riskování, konzervatismus, autoritářství, participace, individualismus, socialita), které jsou považovány za přijatelné.

Jazyk. Mnoho organizací a jejich pododdělení používá jazyk jako způsob identifikace členů organizace s její kulturou nebo subkulturou. Jejím studiem členové organizace prokazují, že tuto kulturu akceptují a pomáhají ji tak uchovávat. Terminologie organizace funguje jako společný jmenovatel, který spojuje členy organizace na základě uznávané kultury nebo subkultury.

Analýza současné organizační kultury v CJSC KTPK

Předmětem mého zkoumání byla organizační kultura uzavřené akciové společnosti „Obchodně průmyslový podnik Kama“, dále jen CJSC „KTPK“. Tato organizace se specializuje na prodej nových vozidel KamAZ zakoupených na sekundárním trhu.

V CJSC KTPK, jako v každé jiné organizaci společné aktivity lidí k dosažení svých cílů, probíhá organizační kultura.

CJSC KTPK v rámci své organizační kultury používá při práci s personálem tyto zásady:
> přenést na specialisty maximální nezbytnou sadu pravomocí (výkonu) k výkonu jim přidělených funkcí. Nesou plnou odpovědnost za své kroky k jejich realizaci;
> přilákat špičkové odborníky s poměrně nezávislým a nezávislým způsobem myšlení;
> vytvoření na straně administrace priority důvěry a podpory odborníků před kontrolou jejich činnosti;
> dělení (OSU) na buňky, z nichž fungování každé může samostatně zajišťovat jedna osoba;
> provádění trvalých institucionálních (strukturálních) změn. Jedním z nejdůležitějších problémů, kterým každý organizační systém čelí, je to, že v určitém okamžiku zjistí, že není schopen vyrovnat se se změnami trhu, a proto je nucen opustit zastaralé strukturální formy organizace. Každých pár let se mění struktura organizace, postupy schvalování rozhodnutí atd.

Zároveň dochází k oslabení možných negativních důsledků reorganizací zpravidla v důsledku změn jednotlivých funkcí nikoli současně, ale v různých časech. Praxe neustálé reorganizace, například v Kamskaya

TPK ukazuje, že výhody spojené s tímto systémem jsou obrovské. Systém umožňuje přeskupit strukturu organizace, posílit ji nebo z ní odstranit nepotřebné věci a také poskytuje možnost mnoha lidem rozšířit si své profesní zkušenosti. Nejdůležitější je, že je možné zbavit se „lepidel“, která se nevyhnutelně hromadí v jakékoli organizaci, včetně řešení problému identifikace zaměstnanců, kteří dosáhli úrovně své vlastní neschopnosti, a zajištění vzniku nových iniciativ;
> tvorba odměny ve dvou složkách - ve formě pevné mzdy a pohyblivé části. Variabilní část představuje provizi v procentech z objemu prodaného manažery

produkty CJSC "KTPK" (vozidla KAMAZ);
> podněcování osobní iniciativy zaměstnanců při řešení běžných problémů a stálost pravidel chování ve firmě;
> důvěra v jednotlivého zaměstnance společnosti ze strany manažerů;
> rozvoj kolektivních metod řešení problémů, sdílení úspěchu mezi zaměstnanci, kteří jsou zajímaví z hlediska vytváření organizačního prostředí, které do korporace přitahuje ty nejlepší lidi ve své profesi;
> zajištění svobody pro specialisty při určování způsobů, jak dosáhnout cílů společnosti, s ohledem na její potenciál a při přijímání vhodných rozhodnutí;
> výběr nových manažerů z řad zaměstnanců společnosti, spíše než jejich vedlejší hledání.

Kultura organizace může být vhodná pro určité období a podmínky. Měnící se podmínky vnější konkurence, vládní regulace, rychlé ekonomické změny a nové technologie vyžadují změny v kultuře organizace, což brání zvyšování její efektivity. Vytvoření nové organizační kultury trvá dlouho, protože stará organizační kultura se zakořenila v myslích lidí, kteří jí zůstávají oddáni. Tato práce zahrnuje formování nového poslání, cíle organizace a její ideologii, modely efektivního vedení, využití zkušeností z předchozích činností, zakořeněné tradice a postupy, posouzení efektivity organizace, její formální strukturu, návrh prostory a budovy atd.

Možnost změny kultury je ovlivněna o následující faktory: organizační krize, změna vedení, fáze životního cyklu organizace, její věk, velikost, úroveň kultury, přítomnost subkultur.

Organizační kultura zahrnuje kulturu řízení organizace. Uplatňuje se při zvyšování emočního stavu zaměstnanců a zintenzivnění jejich aktivit.

Organizační krize. Zpochybňuje stávající postupy a otevírá možnosti pro přijetí nových hodnot. Příkladem krize může být zhoršení pozice organizace, její finanční převzetí jinou organizací, ztráta jejích hlavních klientů nebo náhlý průnik konkurentů na trh organizace.

> Od roku 2004 zažívá CJSC KTPK krizi ztráty zákazníků kvůli zlepšení hospodářská politika OJSC "KAMAZ", na kterém stav věcí ve společnosti přímo závisí: "KAMAZ" neprodává své výrobky offsetem, pouze platbou v hotovosti, proto - ne

"testovací" auta - žádné "kreditní" slevy. Tovární ceny a ceny

JSC "Kamskaya TPK" jsou prakticky srovnatelné. Kupující, dříve zaujatý nízkou cenou, volí a dává přednost zárukám a prestiži závodu před skrovným rozdílem v ceně.

Změna vedení. Vzhledem k tomu, že vrcholový management je hlavním faktorem utváření kultury organizace, výměna jeho nejvyšších představitelů pomáhá zavádět nové hodnoty. Nové vedení však samo o sobě není zárukou, že zaměstnanci nové hodnoty přijmou. Noví lídři musí mít jasnou alternativní vizi toho, čím může organizace být, a mít autoritu.

> Manažeři v CJSC KTPK se mění přibližně jednou ročně. To je politika zakladatele. Navíc vůdce není vždy zvenčí, častěji

– manažer s dobrými zkušenostmi v rámci společnosti. S každým novým lídrem se kulturní a organizační hodnoty podniku mění. To podle zaměstnanců nepřispívá ke zlepšení a stabilitě kultury. Možná se to děje proto, že žádný z vedení neměl za cíl zlepšit kulturu organizace, ačkoli autorita mnoha zaměstnanců byla absolutní.

Etapy životního cyklu organizace. Změna kultury organizace je jednodušší přechodná období od jeho vzniku k růstu a od zralosti k poklesu.
Když organizace vstoupí do fáze růstu, budou nezbytné zásadní změny v organizační kultuře. Kultura organizace ještě není zakořeněná a zaměstnanci přijmou změny, pokud:

Předchozí úspěch organizace nesplňuje moderní podmínky;

Zaměstnanci nejsou spokojeni s celkovým stavem věcí v organizaci;

> Za účelem zjištění názoru zaměstnanců (oddělení managementu a marketingového oddělení s celkem 14 lidmi) na stávající organizační kulturu ve společnosti jsem provedl průzkum (tabulka):
|Otázky |Odpovědi | |
| |Ano |ne |ne |ne |CELKEM|
| | | |celkem|vzrušený | |
| | | | |toto | |
| | | | |dotaz | |
|Jste spokojeni s hranicemi organizace a |9 |2 |2 |1 |14 |
|. kritéria pro vstup a výstup | | | | | |
|(stanovení kritérií pro členství v | | | | | |
|. organizace a její skupiny) | | | | | |
|Jste spokojeni s oceněními a |11 |2 |1 |0 |14 |
|. tresty, které se ve firmě odehrávají? | | | | | |
|Jsi spokojený? osobní vztahy |3 |5 |4 |2 |14 |
|mezi zaměstnanci společnosti (včetně | | | | | |
|. nadřízený-podřízený; zaměstnanci jednoho| | | | | |
|úroveň atd.)? | | | | | |
|Jste spokojeni s ideologií společnosti? |12 |1 |1 |0 |14 |
|Jste spokojeni s definicí a |2 |5 |7 |0 |14 |
|rozdělení statusů v organizaci? | | | | | |

Obecně je obrázek vcelku příznivý, zaměstnanci jsou spokojenější se stávajícími OK prvky ve firmě.

Obraz zakladatele (zakladatele) organizace a jeho pověst jsou pochybné.

> Image a pověst zakladatele pro všechny (téměř bez výjimky) byla a zůstává velmi dobrá. Dá se to vyjádřit dvěma slovy:

„První přípitek zakladateli“ (a to i bez jeho přítomnosti).

Další příležitost ke změně kultury nastává, když organizace vstoupí do fáze úpadku. V této fázi je obvykle nutné snižování počtu zaměstnanců, snižování nákladů a další podobná opatření, která dramatizují náladu zaměstnanců a naznačují, že organizace prochází krizí.

Stáří organizace. Bez ohledu na fázi životního cyklu organizace platí, že čím mladší je, tím méně ustálené budou její hodnoty. Změna kultury je pravděpodobnější v mladé organizaci.

> Věk CJSC KTPK je 8 let - relativně mladá organizace, což nám umožňuje předpokládat pravděpodobnost vcelku „bezbolestné“ změny OK.

Velikost organizace. V malé organizaci je snazší změnit kulturu, protože mezi manažery a zaměstnanci existuje užší komunikace, což zvyšuje příležitost k šíření nových hodnot.

> Počet zaměstnanců na začátku roku 2004 - 48 osob. Komunikace ve všech oblastech je poměrně úzká, malý počet zaměstnanců nám umožňuje řešit téměř všechny problémy tváří v tvář.
Po zvážení všech těchto faktorů jsem dospěl k závěru, že je docela možné, aby CJSC KTPK změnila svou organizační kulturu.

1. Silné a slabé stránky současného systému pro změnu kultury organizace v ČJSC KTPK

Kulturu organizace CJSC KTPK řídí následující strukturální divize:

Vedení společnosti (generální ředitel, finanční ředitel, zástupce ředitele pro lidské zdroje)

Vzhledem k tomu, že vykonávají kontrolu nad personálem, jsou předmětem řízení konfliktů.

Jejich kontrolní vliv je zaměřen na pracovníky z různých sociálních skupin, které jsou předmětem zvládání konfliktů.

Personální obsazení ČJSC KTPK z hlediska kvantitativních i kvalitativních parametrů plní výrobní úkoly běžného i příštího roku.

|. Jméno |. Mzdové číslo |
| |01.03.03 |od roku 2004 |
| |osoba |% |osoba |% |
|Celkem |43 |100 |50 |100 |
| vč. | | | | |
|Výroba| | | | |
|. pracovníků |22 |51,1 |30 |60,0 |
|Vedoucí | | | | |
|složení |6 |14,0 |5 |10,0 |
|Specialisté |15 |34,9 |15 |30,0 |

Kvalitativní složení pracovníků se za posledních 5 let prakticky nezměnilo:

Průměrná úroveň vzdělání je 12,5 standardních tříd;

Průměrný věk pracovníků je 36,4 konvenčního roku;

Průměrná délka služby ve společnosti je 6,1 konvenčního roku.

Školení a další školení pracovníků zcela pokrývá potřebu odborného školení.

V CJSC KTPK má 100 % vedoucích pracovníků vysokoškolské vzdělání:

Vyšší technické 66,67 %

Vyšší právnické vzdělání 16,67 %

Vyšší ekonomika 16,67 %

Kvalita přípravy specialistů ČJSC KTPK:

Vysokoškolské vzdělání 86,67 %

Sekundární speciální 13,33 %

Tyto údaje nám umožňují konstatovat, že existuje dostatečná úroveň odborné přípravy pracovníků, specialistů a managementu pro řešení výrobních problémů.

Nezbytní jsou pracovníci JSC KTPK, kteří mají potřebné dovednosti a provádějí výrobní proces lidské zdroje výroba a řízení, včetně řízení konfliktů.

Mezi fyzické zdroje, které člověk potřebuje k práci, patří informační zdroje.

Informační zdroje jsou prezentovány v metodických a regulačních materiálech o organizaci práce všech kategorií zaměstnanců ČJSK KTPK. Odrážejí rysy organizace práce pracovníků, berou v úvahu požadavky vědecké organizace kolektivní práce, psychofyziologické faktory a pracovní podmínky, jakož i pokročilé domácí a zahraniční zkušenosti v organizaci práce.

Stanovení a poskytování zdrojů je stálým úkolem managementu organizace, který se řeší plánováním zdrojů, jejich alokací, analýzou jejich přiměřenosti a jejich zaváděním do každodenní praxe. Analýzou metod administrativního ovlivňování používaných v ČJSC KTPK z hlediska jejich vlivu na strategii a taktiku rozvoje systému pracovní motivace jsem došel k následujícím závěrům:

Organizační vliv na personál přispívá vysoká úroveň Správní předpisy OK. Přesvědčila mě o tom přítomnost interních regulačních dokumentů upravujících činnost pracovníků ČJSC KTPK v tomto podniku.

Dobře propracovaná zakládací listina uzavřené akciové společnosti

"Obchodní a průmyslová společnost Kama" (CJSC "KTPK"), schválená každoročním Rozhodnutím valná hromada akcionáři;

Kolektivní smlouva ČJSC KTPK, podepsána generální ředitel CJSC KTPK a tým zaměstnanců CJSC KTPK, podpora rozvoje partnerství mezi administrativou a zaměstnanci podniku;

Vnitřní pracovní předpisy vypracované v souladu s občanským zákoníkem a zákoníkem práce Ruské federace;

Dostupnost jasné organizační struktury řízení a personálních struktur podniku a jejich každoroční úpravy;

Dostupnost clear popis práce zaměstnanci s definicí funkčních povinností a pracovních norem zaměstnance.

Používají se ekonomické metody ovlivňování personálu, jako je motivace a pracovní pobídky

ČJSC KTPK využívá efektivní typy administrativních vlivů. Základem tohoto závěru byla přítomnost:

Jasné příkazy ředitele ČJSC KTPK s uvedením stavu problému, činností, zdrojů a odpovědných osob;

V procesu analýzy vlivu administrativních metod však byla odhalena slabá aplikace systému pro sledování vyřizování dokumentů v podniku, což vede k neúčinnosti některých administrativních vlivů.

Personální politika v ČJSC KTPK není dle mého názoru dostatečně propracovaná.

Základní nástroje pro práci s personálem – sociálně-psychologické metody - v CJSC "KTPK" nejsou plně používány:

Údaje získané dotazováním a testováním se částečně využívají při najímání personálu;

Je zachován duch soutěživosti zaměstnanců (měsíční, čtvrtletní, roční soutěž mezi manažery o titul „Leader-Manager měsíce (čtvrtletí, rok)“.

Sociální a psychologické metody, jako jsou:

Organizace individuální práce se zaměstnanci, s přihlédnutím k typu osobnosti, temperamentu (akce pro certifikaci specialistů);

Vedení školení a seminářů pro manažery;

Úroveň kultury. Čím více je kultura v organizaci rozšířena a čím větší je soudržnost týmu, který sdílí společné hodnoty, tím obtížnější je kulturu změnit. Slabá kultura je náchylnější ke změnám než silná.

> Tým ČJSC KTPK nelze vzhledem ke specifikům jeho práce nazvat soudržným, možná to neumožňují soutěžní metody motivace.

Přítomnost subkultur. Čím více subkultur je, tím větší je odpor vůči změně dominantní kultury.

Změna kultury vyžaduje specifickou strategii pro řízení kultury organizace. Předpokládá:

Analýza kultury, která zahrnuje audit kultury k posouzení jejího současného stavu, srovnání se zamýšlenou (požadovanou) kulturou a průběžné hodnocení jejích prvků, které vyžadují změnu;

Vývoj speciálních nabídek a opatření.

I když jsou podmínky pro změnu příznivé, manažeři by neměli očekávat, že organizace rychle přizpůsobí nové kulturní hodnoty.
Proces změny kultury v organizaci může trvat dlouho.

2.2. Faktory, které snižují efektivitu aplikovaných metod pro změnu kultury organizace

1) změna objektů a předmětů pozornosti ze strany manažera;

2) změna stylu krizového nebo konfliktního řízení;

3) přepracování rolí a změna zaměření školicích programů;

4) změna motivačního kritéria,

5) změna důrazu v personální politice;

6) změna organizačních symbolů a rituálů.

Můžeme předpokládat tři možné kombinace změn chování a kultury v JSC KTPK.

V případě první kombinace nastávají změny v kultuře beze změn v chování. V tomto případě mohou zaměstnanci změnit jedno nebo více přesvědčení nebo hodnot, ale nejsou schopni změnit své odpovídající chování. Někteří lidé věří, že kouření je škodlivé, ale nemohou přestat kouřit. V obchodních organizacích lidé mění své základní předpoklady o vlivu vnějšího prostředí, chybí jim však odpovídající znalosti, dovednosti a schopnosti ke změně chování.

Ve všech těchto a podobných případech hlavní problém je, že lidé v organizaci nemají schopnosti a školení potřebné ke změně chování v daném prostředí. Jak ukazuje praxe, tento problém lze řešit spíše učením se uvnitř organizace (učení se ze svých chyb) než mimo ni.

Druhou kombinací jsou změny chování bez kulturních změn.
V tomto případě může být jeden nebo více členů organizace a možná i skupina nebo skupiny pracovníků přesvědčeni, že musí dojít k organizační změně, ačkoli si to jednotliví pracovníci nemusí přát. V závislosti na postavení a vlivu podporovatelů změn v organizaci mohou být transformace více či méně úspěšné. Odpůrci změny budou formálně nuceni následovat zvolený kurz změny a dokonce přijmout nové symboly, ale vnitřní nesouhlas zabrání převedení nového do základních pojmů organizační kultury (předpoklady, přesvědčení a hodnoty). Takže nyní v mnoha komerčních organizacích pracují lidé ze „staré školy“ a svědomitě vykonávají svou práci profesionální úroveň v nových podmínkách, ale zároveň zachování starého vidění světa.

Hlavním problémem v takové situaci je nedostatek odhodlání a důslednosti při převádění svého formálního chování do podmínek nové kultury, obrazně řečeno, do zvyku. Lidé mění své formální chování buď proto, že se obávají ztráty kompenzace, kterou dostávají, nebo proto, že se jim dostává uspokojení z toho, že se mohou přizpůsobit novému stavu věcí, spíše než proto, že skutečně hluboce věří a váží si toho, o co se po nich žádá. dělat.

Třetí kombinací je, že ke změnám dochází jak v oblasti chování, tak v oblasti kultury. Je to situace neustálých změn v tom smyslu, že lidé skutečně a skutečně oceňují, že svou práci dělají jinak.
Udržitelnost změn je v tomto případě zajištěna tím, že obě strany
(chování a kultura) se vzájemně posilují a podporují. To zase zvyšuje vnitřní spokojenost díky tomu, že lidé ve skutečnosti stále více věří ve změnu a oceňují ji a dále mění své chování. Graficky lze všechny možné kombinace znázornit takto:

Dokud změny nejsou spojeny se snižováním počtu zaměstnanců nebo je lze realizovat s přirozeným odlivem pracovních sil, je projekt dobrým řešením. Pravda, důležitou podmínkou je vždy pravidelná komunikace mezi vedením a zaměstnanci a jejich informování o průběhu změn. Pokud lze předvídat, že žádoucí nebo nezbytné reformy povedou k významnému propouštění nebo finančním závazkům, které je obtížné odhadnout, pak je nejlepší provést předběžnou studii, která určí proveditelnost změny.

Na začátku nebo v průběhu zavádění změn ovlivňujících podnikovou kulturu je nutné provést srovnání s jinými podniky, které již podobné změny provedly. Tímto způsobem nebude nutné znovu vynalézat kolo.

3. ALGORITMUS REALIZACE PROJEKTU ZMĚNY ORGANIZAČNÍ KULTURY V

JSC "KAMSKAYA TPK"

1. Ustavení definovaného centrálního vedení s dostatečnými rozhodovacími pravomocemi, schopného jednat energicky a účelně.

2. Definice a jasná formulace cílů, zdůraznění rozdílů mezi starým a novým, popis změn.

3. Odhad úspor, kterých má být dosaženo.

4. Včasný trénink Před zahájením projektu je vhodné proškolit osoby určené k práci na projektu změny.

5. Alokace potřebných lidských a finančních zdrojů k realizaci plánovaných změn (nejlépe specialistů).

6. Je třeba dbát na to, aby změny byly v zájmu většiny.

7. Zajištění toho, aby projekt obsahoval aspekty, které by byly zajímavé pro celou organizaci.

8. Průběžné informování týmu o realizaci projektu prostřednictvím dostatečně podrobných informací (periodická sdělení, vizuální kampaně, vztahy s veřejností, média).

9. Zajištění přítomnosti konzultační a informační sítě s jasnými hranicemi a schopností řešit konfliktní situace (neignorovat sebemenší signály).

10. Neustálé sledování úzkých míst v projektu a rychlá reakce na vznikající potíže.

11. Neustálá korekce průběhu projektu (plánování, koordinace, informování a školení).

12. Oprava časového plánu; Projekty navržené na dlouhou dobu často zastarávají.

3.13. Neustálé sledování získaných výsledků, systematické hodnocení průběhu zavádění změn v kultuře podniku.

Projektovému týmu a pracovním skupinám je třeba vytvořit příznivé podmínky, aby mohli efektivně a úspěšně pracovat. Tato doporučení pro plánování změn v kultuře organizace přispívají k zavádění nových technologických postupů, povzbudit lidi, aby zlepšili své pozice, zvýšili kreativitu, vyráběli lepší produkty a dosahovali vyšších zisků.

ZÁVĚR

Organizační kultura je systém společensky progresivních formálních a neformálních pravidel a norem činnosti, zvyků a tradic, individuálních a skupinových zájmů, charakteristik chování personálu dané organizační struktury, stylu vedení, ukazatelů spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami, úrovně vzájemná spolupráce a kompatibilita zaměstnanců mezi sebou i s organizací, perspektivy rozvoje. Organizační kulturu člověka ovlivňují zvyky a sklony, potřeby a zájmy, politické názory, profesní zájmy, morální hodnoty a temperament. Mezi prvky složek organizační kultury patří tyto osobní vlastnosti: pozitivní reakce na mocné, chuť soutěžit, schopnost přesvědčovat, touha hrát roli neformálního vůdce, tolerance k běžné administrativní práci.

OK v organizaci lze vytvořit čtyřmi způsoby:

* dlouhodobý praktické činnosti.

* činnost manažera nebo vlastníka (vlastní OK).

* umělé formování organizační kultury specialisty poradenských firem,

* přirozený výběr nejlepších norem, pravidel a standardů zavedených vedoucím a týmem.

Rysy organizační kultury se odrážejí v symbolice v závislosti na prioritě v organizační kultuře moci, role, jednání nebo osobnosti. Organizační kultura může mít rysy v závislosti na typu činnosti, formě vlastnictví, postavení na trhu nebo ve společnosti. Existuje podnikatelská, státní organizační kultura, organizační kultura vedoucího, organizační kultura při práci s personálem atd.

BIBLIOGRAFIE

1) B.Z. Milner „Teorie organizace“, M., 1999
2) E.A.Smirnov „Základy teorie organizace“, M., 2000
3) A.I.Prigozhin“ Moderní sociologie organizace", M., 1995
4) A.N. Zankovskij „Organizační kultura“ - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/
5) Reiss M. „Optimální složitost manažerských struktur“ // Problémy teorie a praxe managementu. - 1994. - č. 5
6) A.M. Smolkin "Management: základy organizace." Učebnice. - M.:INFRA-M,

2001
7) "Vedení organizace." Učebnice / Edited by Z.P. Rumyantseva a N.A. Salomatina. - M.: Infra-M, 1995.
8) Internetové zdroje: http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm http://www.romic.ru/referats/inf/ http://projects.databyte.ru/referats http:/ /www.ou.ru/prog/ou/book http://student.militarist.ru
9) Poznámky k přednášce

-----------------------

Změna kultury

Změna chování

Třetí kombinace

Druhá kombinace

První kombinace

Doučování

Potřebujete pomoc se studiem tématu?

Naši specialisté vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Odešlete přihlášku uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti konzultace.

Změna organizační kultury

V průběhu času a pod vlivem okolností může kultura procházet změnami. Proto je důležité vědět, jak tyto typy změn provádět. Metody pro změnu kultury organizace jsou v souladu s metodami udržování kultury diskutovanými výše. Jsou to: 1) změna objektů a předmětů pozornosti ze strany manažera; 2) změna stylu krizového nebo konfliktního řízení; 3) přepracování rolí a změna zaměření školicích programů; 4) změna motivačního kritéria; 5) změna důrazu v personální politice; 6) změna organizačních symbolů a rituálů.

Je třeba poznamenat, že změny v chování mohou vést ke změnám v kultuře a naopak. Není to však nevyhnutelné ani automatické. To je způsobeno rolí, kterou v tomto procesu hraje „přenos“ kultury a zdůvodněním chování. V závislosti na situaci lze vztah mezi změnami v chování a kultuře v jednom či druhém směru odhalit v období od několika měsíců do několika let. Proto je pro analýzu důležité rozlišovat mezi kulturními změnami a jinými organizačními změnami a zkoumat je současně.

Existují tři možné kombinace behaviorálních a kulturních změn v organizaci (obrázek 8.1). V případě první kombinace dochází ke změnám kultury beze změn v chování. V tomto případě mohou zaměstnanci změnit jedno nebo více přesvědčení nebo hodnot, ale nejsou schopni změnit své odpovídající chování (kvadrant 1). Někteří lidé věří, že kouření je škodlivé, ale nemohou přestat kouřit. V obchodních organizacích lidé mění své základní předpoklady o vlivu vnějšího prostředí, chybí jim však odpovídající znalosti, dovednosti a schopnosti ke změně chování.

Ve všech těchto a podobných případech je hlavním problémem to, že lidé v organizaci nemají schopnosti a školení potřebné ke změně chování v těchto podmínkách. Jak ukazuje praxe, tento problém lze řešit spíše učením se uvnitř organizace (učení se ze svých chyb) než mimo ni.

Druhou kombinací jsou změny chování bez kulturních změn (kvadrant 3). V tomto případě může být jeden nebo více členů organizace a možná i skupina nebo skupiny pracovníků přesvědčeni, že musí dojít k organizační změně, ačkoli si to jednotliví pracovníci nemusí přát. V závislosti na postavení a vlivu podporovatelů změny v transformační organizaci

může probíhat více či méně úspěšně. Odpůrci změny budou formálně nuceni následovat zvolený kurz změny a dokonce přijmout nové symboly, ale vnitřní nesouhlas zabrání převedení nového do základních pojmů organizační kultury (předpoklady, přesvědčení a hodnoty). Mnoho komerčních organizací tak nyní zaměstnává lidi „staré školy“, kteří svědomitě vykonávají svou práci na profesionální úrovni v nových podmínkách, ale zároveň si zachovávají starý světonázor.

Rýže. 8.1. Možné kombinace interakce změn

chování a kultury

(Zdroj: Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985)

Třetí kombinací je, že ke změnám dochází jak v oblasti chování, tak v oblasti kultury. Je to situace neustálých změn v tom smyslu, že lidé skutečně a skutečně oceňují, že svou práci dělají jinak. Udržitelnost změn je v tomto případě zajištěna tím, že se obě strany (chování i kultura) vzájemně posilují a podporují. To zase zvyšuje vnitřní spokojenost díky tomu, že lidé ve skutečnosti stále více věří ve změnu a oceňují ji a dále mění své chování.

Je všeobecně známo, že mnoho kreativní skupiny a organizace ve vědě, vzdělávání a umění, fungující na volném komerčním základě, dosáhly svého úspěchu z velké části díky výše uvedeným okolnostem, protože věřily ve svou schopnost dělat věci novým způsobem a dosáhly s tím vnitřního souhlasu přijetím nová kultura.

Při zavádění změn v kultuře organizace vzniká řada obtíží. Tyto obtíže vyplývají zejména z odporu vůči kulturním změnám. To je jasně patrné, když změny začnou ovlivňovat hluboký obsah organizační kultury (základní předpoklady, přesvědčení a hodnoty). Je třeba poznamenat, že provádění radikálních a rychlých změn v obsahu organizační kultury nastává s velkými obtížemi a je bolestnější než provádění pomalých změn. Podobný vztah lze nalézt při implementaci změn v organizacích se silnou a slabou organizační kulturou. Obecně je míra odolnosti vůči změnám v kultuře organizace úměrná velikosti změn obsahu, tzn. míru jejich radikalismu a sílu převládající kultury v organizaci.

Změny v kultuře mohou předcházet nebo následovat změny chování. První nastane, když existuje jasný důkaz, že nové základní předpoklady jsou výrazně lepší než ty stávající. V tomto případě se od lidí vyžaduje jedna věc – získání nových znalostí, kompetencí a dovedností nezbytných k rozvoji vhodných vzorců chování.

Pokud neexistují jasné důkazy o výhodách nových předpokladů, kulturní změna bude pravděpodobně následovat změnu chování. Může také nastat situace, kdy změny v kultuře mohou nastat mnohem později po změnách chování nebo nemusí nastat vůbec. Odborníci doporučují, aby manažeři, kteří se ocitnou v podobné situaci, „využili okamžik“. Pokud to manažeři nemohou udělat sami, měli by využít služeb konzultantů. V obou případech je vyžadován „agent“ změny, který zasáhne do procesu ovlivňování žádoucích kulturních změn. V tomto případě jsou možné následující dva přístupy (obr. 8. 2):

Rýže. 8.2. Model reprodukce organizační kultury

(Zdroj: Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985.)

1) přimět lidi v organizaci, aby přijali nová přesvědčení a hodnoty (procesy 1, 2 a 3);

2) začleňování a socializace nových lidí do organizace a propouštění předchozích zaměstnanců (procesy 4 a 5).

Je velmi obtížné určit, zda se kultura změnila. Když dojde ke změnám v chování členů organizace, lze je vidět „pouhým“ okem. Pokud jde o změny v kultuře lidí, restrukturalizaci jejich vztahů a hodnot, nejsou vždy patrné a neleží na povrchu. Jistým znakem změn v organizační kultuře je skutečnost, že i poté, co inovativní lídr opustí organizaci, zaměstnanci stále následují názory, které přinesl o práci, organizaci a životě obecně.

Kulturní změna je zvláště důležitá, když stávající kultura organizace nevede k tomu, aby organizace dosahovala požadované úrovně výkonu. K tomu obvykle dochází za následujících podmínek: 1 Potřeba zlepšit efektivitu a morálku organizace; 2) zásadní změna v poslání organizace; 3) zvýšená mezinárodní konkurence; 4) významné technologické změny; 5) důležité změny na trhu; 6) akvizice, fúze, společné podniky; 7) rychlý růst organizace.

Jedním z nejdůležitějších problémů, se kterými se každý organizační systém potýká, je, že v určitém okamžiku zjistí, že není schopen vyrovnat se se změnami vnějšího prostředí, a proto je nucen hledat způsoby změny, které mohou zvýšit jeho efektivitu a dynamiku. .

Mnoho organizací provádí zásadní změny ve své organizační struktuře, schvalovacích procesech atd. každých několik let. Výhodu přitom získávají ty organizace, které nečekají na vznik nezvratných negativních trendů, ale postupně mění a optimalizují jednotlivé funkce a divize a mění změny v kontinuální proces vývoje. Praxe neustálé reorganizace například v IBM ukazuje, že výhody spojené s tímto systémem jsou obrovské. Systém umožňuje reorganizovat strukturu organizace, posilovat ji nebo z ní odstraňovat nepotřebné věci a také poskytuje možnost mnoha lidem rozšířit si své profesní zkušenosti. Nejdůležitější je, že se nám daří zbavit se balastu, který se v každé organizaci nevyhnutelně hromadí.

Organizační vývoj

Rozvoj organizace – její nevratná, směrová a přirozená změna v čase, je objektivním procesem, nezávislým na přání či neochotě členů organizace. Úspěchy vědy při studiu zákonitostí fungování organizace umožnily nejen s větší jistotou předvídat výskyt období recese a oživení, ale také přistoupit k řešení problému jejího směrového vývoje. To platí zejména dnes, kdy jakákoli organizace působí v dynamickém, nejistém prostředí.

Jestliže na počátku 20. století mohl G. Ford s fantastickým úspěchem vyrábět devatenáct let (!) stejný Ford-T „v jakékoli barvě, za předpokladu, že tato barva je černá“, pak dnes, abychom byli úspěšní, automobilky musí každých pár let měnit nejen barvu, ale i celý model vozu, čímž výrazně mění všechny jeho technické vlastnosti. Neustálý rozvoj organizace se stále více stává nutná podmínka nejen jeho efektivní fungování, ale také jeho přežití v měnícím se světě.

Úsilí managementu o rozvoj organizace je obvykle spojeno s celým souborem cílů a technologií. Tyto cíle mohou být výslovně stanoveny vedením nebo implicitně obsaženy v jejich činnostech. Mezi nejdůležitější rozvojové cíle patří zvýšení produktivity, zlepšení kvality výrobků, rozšíření sortimentu, snížení výrobních nákladů, zvýšení motivace a soudržnosti zaměstnanců, odstranění konfliktů, snížení fluktuace zaměstnanců atd.

Někteří výzkumníci a manažeři považují vývoj za proces řízené změny v organizaci. Podle nich je organizační rozvoj novou vědní disciplínou navrženou tak, aby pomocí behaviorálních věd přizpůsobovala organizace neustálým změnám. Další odborníci se snaží zdůraznit humanistický aspekt problému: „Organizace se rozvíjí a stává se efektivnější pomocí znalostí a technologií behaviorálních věd zaměřených na integraci individuálních aspirací na osobní růst a rozvoj. ...Jedná se o proces plánovaných změn, které přímo souvisejí s posláním organizace a zahrnují v určitém časovém období celý organizační systém jako celek“2.

Organizační rozvoj je v každém případě plánovaná, řízená změna v organizaci, nejčastěji diktovaná určitými okolnostmi nebo důvody. Mezi tyto důvody patří následující:

1) neuspokojivé fungování;

2) změny v provozním prostředí;

3) změny v rozsahu a formách činnosti; 4) fúze nebo rozdělení;

5) změny technologie výrobního procesu;

6) změna vedení nebo neshody v důležitých organizačních otázkách;

7) nedostatek příznivých vyhlídek.

Většina hlavních problémů ve velkých organizacích má spíše strategický než organizační charakter.

V zájmu přežití a pružné reakce na dynamicky se měnící vnější podmínky, překonání zpoždění ve vývoji zařízení a technologií a zajištění vysoké kvality poskytovaných produktů a služeb musí organizace cílevědomě provádět změny. V závislosti na konkrétních okolnostech mohou být tyto změny dílčí, ovlivňující jednotlivé jednotky a činnosti, nebo globální, ovlivňující celou organizaci jako celek.

Některé přístupy k rozvoji organizace zdůrazňují, co by se mělo v organizaci změnit, jiné zdůrazňují, jak by změna měla probíhat, její proces.

Co bych měl změnit? Obecný obsah snah o rozvoj organizace analyzoval H. Levitt, který identifikoval čtyři organizační subsystémy, které jsou předmětem plánovaných změn:

A) Organizační struktura;

b) technologie;

c) pracovní úkoly (pracovní postup);

d) personál.

Vztahy mezi těmito organizačními systémy - objekty organizačního rozvoje jsou uvedeny na Obr. 8.3.

Obr.8.3. Vztahy mezi objekty organizačního rozvoje.

(Zdroj: Levitt H. Applied Organizational Changes in Industry: Structural,

Technologické a humanistické přístupy //Handbook of Organizations/Ed. od J. G. Marche. Chicago-Rand McNally, 1965, str. 1145.)

Ve strukturálním přístupu je změna implementována prostřednictvím nových formálních rámců organizačního chování: struktur, postupů a pravidel. Technologický přístup je zaměřen na reorganizaci výrobního procesu, novou organizaci pracovních míst a změny pracovních metod a norem.

Reorganizace pracovního procesu je zaměřena na změny v plnění jednotlivých pracovních úkolů. Hlavní pozornost je v tomto případě věnována motivačním aspektům práce a redesignu pracovních úkolů.

Změny v práci s personálem se týkají především vývoje nových programů odborný výcvik a výběr, stejně jako zlepšení metod hodnocení výkonu.

Celkový rozvoj organizace znamená analýzu a rozvoj všech čtyř subsystémů. Management se samozřejmě může rozhodnout rozvíjet pouze jeden z nich, který je nejslabším článkem. Levitt zvláště zdůraznil, že změny v jednom ze subsystémů organizačního rozvoje nevyhnutelně vyžadují změny v jiných. Strukturální reorganizace tedy nevyhnutelně ovlivňuje technologické procesy, které zase vyžaduje jistá práce s personálem a reorganizací pracovních úkolů.

Jak změnit? Na základě míry participace řadových zaměstnanců rozlišují výzkumníci tři typy možných organizačních změn.

První typ zahrnuje jednostranná manažerská rozhodnutí o organizačním rozvoji, na kterých se řadoví zaměstnanci nijak významně nepodílejí. Spoléhat se pouze na svou moc v organizaci může management provést takovou reorganizaci třemi způsoby:

1. Vydáním vyhlášky, t.j. oznámením zaměstnancům o prováděných změnách a nových požadavcích vyplývajících z reorganizace. V tomto případě se používá výhradně jednosměrná komunikace směrem dolů.

2. Personální změny, kdy jsou někteří jedinci v hierarchii nahrazeni jinými, přičemž vrcholový management doufá, že to povede ke zvýšení efektivity. Jakékoli konzultace s místními manažery a běžnými umělci v této věci jsou považovány za zbytečné.

3. Změny v organizační struktuře, tj. mění se funkce a velikosti strukturální dělení, vznikají nové struktury nebo se ruší staré, zvyšuje nebo snižuje se počet úrovní řízení, kontrolní pokrytí atd. Předpokládá se, že to bude mít pozitivní dopad na činnost organizace jako celku.

Druhým typem možných organizačních změn je společné úsilí vrcholového managementu a všech zaměstnanců směřující k rozvoji organizace. Organizační moc musí být využívána efektivně, a pokud existují schopní manažeři a zaměstnanci, může s nimi vrcholový management sdílet část své rozhodovací pravomoci. Tento přístup je implementován následujícími dvěma způsoby:

1. Skupinové rozhodování, při kterém členové skupiny volí jedno z řešení navržených vedením. Tato metoda není zaměřena na identifikaci problémů a hledání řešení, ale spíše na získání organizační (skupinové) podpory. Toto rozhodování poskytuje větší porozumění a podporu rozvojovému programu a usnadňuje jeho realizaci.

2. Skupinové řešení problémů. Během diskuse skupina hledá optimální řešení, tedy zaměstnanci organizace nejen činí jedno z alternativních rozhodnutí, ale také diskutují, vybírají a diagnostikují ta skutečná. organizační problémy.

Třetího typu reorganizačního úsilí je dosaženo delegováním pravomocí na konkrétní jednotky a pracovní skupiny, které jsou na příslušné úrovni pověřeny vývojem a implementací rozvojových programů od začátku do konce. Jsou zde dvě formy:

1. Diskusní skupiny, ve kterých manažeři a zaměstnanci oddělení diagnostikují, analyzují a řeší konkrétní problémy.

2. Skupiny pro rozvoj citlivosti, ve kterých jsou pracovníci školeni, aby byli citlivější k procesům, které jsou základem individuálního a skupinového chování.

Výzkum ukazuje, že společné úsilí mezi vedením a zaměstnanci je nejúčinnější při zavádění programů rozvoje organizace.

Typy organizačního rozvoje

Bez ohledu na subsystémy, které vývoj ovlivňuje, a bez ohledu na způsob jeho provádění, existuje řada typických znaků, které charakterizují jakýkoli program rozvoje organizace.

1. Plánovaný a spontánní vývoj. Proces organizační změny lze plánovat předem nebo realizovat reaktivně, tedy vždy, když vznikne potřeba nebo problém. Někteří výzkumníci považují za organizační rozvoj pouze plánované akce managementu.

2. Strukturovaný nebo nestrukturovaný vývoj. Při strukturovaném vývoji se předem tvoří posloupnost a časový harmonogram různých akcí a akcí. Plánovaný rozvoj může být nestrukturovaný, pokud obecný program neurčuje jednotlivé body určené situačními nebo individuálními faktory. Například obecný rekvalifikační program pro manažery může být specifikován (strukturován) pouze s přihlédnutím k individuálním charakteristikám manažerů, jejich vzdělávacím a vzdělávacím potřebám.

3. Direktivní nebo kolaborativní vývoj. Jádrem této charakteristiky je otázka, kdo a na jakém základě rozhoduje o rozvoji. Vývoj směrnice je založen na využívání úřední moci vrcholovým vedením. Při společném rozvoji je právo činit taková rozhodnutí delegováno na nižší úrovně řízení.

Vrcholový management musí jasně zvážit schopnosti a dovednosti svých podřízených, než na ně deleguje část svých pravomocí. Svěřování tak důležitého úkolu lidem, kteří nemají odpovídající osobní vlastnosti, odborné znalosti a zkušenosti, vytváří v životě organizace velmi nebezpečný precedens. Tím, že takovým lidem dáte právo na drobné konstruktivní změny v organizaci, se pak management může dostat do situace, kdy oni sami budou muset hájit své vlastní právo na moc v organizaci.

4. Individualizovaný (osobní) nebo mimoosobní rozvoj. Program rozvoje organizace může být zaměřen na zlepšení jakýchkoli organizačních procesů nebo funkcí bez ohledu na osoby, které je vykonávají, nebo naopak klást důraz na osobní růst a rozvoj samotných zaměstnanců. Například program rozvoje managementu se může zaměřit na soubor znalostí a technik, které musí mít efektivní manažer. Zdokonalování manažerských dovedností lze přitom uskutečňovat na základě zjištění osobních vlastností manažera, jeho charakteristického stylu vedení, povahových vlastností atp.

5. Revoluční neboli evoluční vývoj. Pro realizaci programů rozvoje organizace je v závislosti na jejich obsahu, objemu a hloubce změn zapotřebí různých časů. Jak však víte, časový parametr je jedním z nejvzácnějších a organizace musí často realizovat velmi vážné, skutečně revoluční transformace v co nejkratším čase. Evoluční vývoj naopak zahrnuje postupné změny na mikroúrovni, které postupem času zahrnují stále širší a hlubší proměny. Například změny v technologickém procesu mohou vyžadovat personální změny, které následně vedou ke změnám v organizační struktuře jako celku.

Volba souboru charakteristik konkrétního rozvojového programu bude záviset na jeho cílech, povaze řešených problémů, zdrojích, jakož i personálních, ekologických a časových omezeních.

Plánování rozvoje organizace

Reorganizace a rozvoj organizace je složitý proces, který ovlivňuje zájmy nejen celé organizace, ale i jednotlivých skupin a jednotlivců. Proto jsou důsledky zavedení takových programů pro jejich iniciátory a vývojáře často neočekávané. Příliš často je management přitahován krásně „zabalenými“ rozvojovými programy, například programy řízení podle cílů do značné míry zatlačuje do pozadí platnost jejich značné ceny a přiměřenost konkrétní organizační situaci.

Při plánování rozvoje organizace musí mít management koncepční model tohoto procesu. Reorganizace a vývoj zahrnují soubor po sobě jdoucích fází, z nichž každá vytváří podmínky pro přechod do další. Zbytečné přeskakování z jednoho pódia na druhé může ohrozit úspěch celého programu jako celku. Nejčastějšími důvody neúspěšného snažení v tomto směru je přílišná zbrklost a neochota brát ohled na zjevné či skryté odmítání a odpor vůči programu ze strany zaměstnanců organizace.

K. Levin identifikoval tři fáze změny: „rozmrazení“, samotnou změnu a „zmrazení“.

První fáze zahrnuje vysvětlení a přesvědčování členů organizace o potřebě změny. Management musí všemi možnými způsoby motivovat zaměstnance k hledání příčin a způsobů řešení problémů, jako je nízká efektivita a kvalita práce, neodůvodněná absence zaměstnanců v práci, stav apatie atd.

Ve druhé fázi jsou realizovány reorganizační a rozvojové programy zaměřené na strukturální, technologické, personální nebo komplexní organizační změny.

Konečně třetí fáze zahrnuje úsilí managementu konsolidovat zavedené změny a učinit nové postoje, dovednosti, znalosti a chování trvalými.

Rozvoj organizace na mikroúrovni. Model K. Lewina se úspěšně používá v organizačních situacích na mikroúrovni, tedy na úrovni skupin i jednotlivců, kdy zaměstnanci potřebují opustit staré vzorce chování a najít nové, efektivnější. Takový rozvoj může probíhat jak v rámci formálního vzdělávání, tak v každodenní organizační práci pod vedením manažera. V tabulce Tabulka 8.3, která shrnuje výsledky pěti studií úspěšných programů rozvoje organizace, zdůrazňuje hlavní procesy změny a následného rozvoje na mikroúrovni organizace.

Tabulka 8.3

Model organizační změny G. Daltona:

(Zdroj: Schein E. The Individual, the Organization, a Nosič: Koncepční schéma. Journal of Applied Behavioral Science, 7, 401-426.)

Proces změny	Bylo cítit napětí Systém	Vliv (zásah) významného zdroje	Individuální pokus dodržovat navrhované změny	Nové chování a vztahy založené na skutečných výsledcích, nové sociální vazby a hodnoty při současném oslabení vlivu významného zdroje
Stanovení cílů		Stanovení společných cílů	Vyjasnění cílů	Dosažení a přizpůsobení konkrétní úkoly
Změna organizačních vztahů	Napětí způsobené organizací	Stávající organizační vazby jsou narušeny nebo oslabeny	Vznik nových koalic a spojení kvůli nové chování	Nová organizační spojení posilují a upevňují ty změněné chování a postoje
Formace sebevědomí	Nízké sebevědomí	Začíná tvorba nového sebeúcta na základ nového zdroj vlivu	Formování sebeúcty na na základě výsledků provedení charakteristický	Nové, vysoké sebevědomí
Vnitřní motivy ke změně		Tvoří se nový externí motiv ke změně	Improvizace a korelace s realita	Formování vnitřních motivů rozvoje

Tento model klade důraz na dvě podmínky, které zajišťují úspěšnou realizaci rozvojových programů. Za prvé, jednotlivec nebo skupina iniciující změnu musí vnímat napětí v systému, který se mění. Uvádějí to psychologové, kteří prováděli terénní studie v různých průmyslových odvětvích úspěšné programy Vývoji, který dokázal přivést zaostávající podniky do vyspělých, vždy předcházela atmosféra rostoucího napětí mezi managementem a řadovými dělníky.

Pocit rostoucí nespokojenosti se sebou samým je nezbytný i pro individuální rozvoj. Je známo, že organizace Anonymní alkoholici, jejímž hlavním cílem je výrazně změnit chování svých členů, upírá členství těm jedincům, kteří jsou ke své závislosti na alkoholu klidní nebo lhostejní. Potenciální člen organizace musí cítit akutní nepohodlí ze své neschopnosti ovládat tuto závislost a rozpoznat potřebu pomoci od jiných lidí. Není náhodou, že mnoho psychoterapeutů spojuje úspěch terapeutických intervencí s předchozím emočním vypětím pacientů.

Takové napětí nemusí nutně zažít každý člen organizace. Může být soustředěna ve vrcholovém managementu, na úrovních středního managementu a na úrovni výkonné. Management potřebuje mobilizovat a konstruktivním směrem nasměrovat ty organizační síly, v nichž se již nahromadilo napětí a nespokojenost se současnou situací. Aby byla změna konstruktivní a efektivní, musí být spojena se zdrojem vlivu, který má v organizaci velkou autoritu. Změna bude považována za oprávněnou a úspěšnou, pokud bude spojena s jedincem, který již má důvěru, zkušenosti, znalosti a moc. Ve většině zkoumaných případů byly úspěšné pokusy o reorganizaci a rozvoj učiněny buď vrcholovým vedením organizace, nebo autoritativní osobou či skupinou, která dostala od vedení pravomoci potřebné k takové reorganizaci. Změny jsou často svěřeny manažerům, kteří již získali pověst úspěšných (re)organizátorů.

Kromě atmosféry napětí a nespokojenosti a autoritativní postavy iniciátora je třeba vyzdvihnout čtyři podmínky, jejichž dodržení může zajistit úspěch organizačního rozvoje:

1) jasné stanovení cílů a záměrů;

2) změna předchozích organizačních vazeb;

3) vytvoření nového sebevědomí mezi zaměstnanci;

4) internalizace motivů rozvoje organizace. Stanovení cílů zahrnuje postupný pohyb od obecných,

strategické cíle na operativní, specifické cíle. S realizací rozvojových programů se cíle stávají stále specifičtějšími a aplikovanými v přírodě.

Druhým důležitým bodem úspěšných transformací je oslabení starých organizačních vazeb a vytvoření nových s cílem podpořit a posílit změny. Zavedené formy chování a interakce mají zpravidla své vlastní dlouhá historie, a pokud je inovace nijak neovlivní, pak se zaměstnanci velmi brzy vrátí ke svým dřívějším formám chování. Samozřejmě ne všechny předchozí formy postojů a chování musí být v procesu reorganizace odmítnuty a ne všechny nové formy mohou být skutečně účinné. V každém případě však velké změny v organizační struktuře, technologii nebo personálu vyžadují určité nové chování a vztahy.

Myšlenka, že změny v organizačních nebo sociálních vztazích vedou ke změnám v chování jednotlivců a skupin, není vůbec nová. Jistá vláda a veřejné instituce(věznice, psychiatrické léčebny, rehabilitační centra apod.), zaměřené na změnu chování jednotlivců a skupin, cíleně je izolovat od jejich obvyklých sociálních vazeb a kontaktů.

Porušení nebo oslabení předchozích sociálních vazeb umožňuje „rozmrazit“ jednotlivce nebo skupinu pro další změny. To však zjevně nestačí, protože neexistuje žádná záruka, že následná změna proběhne v pozitivním směru. Je nutné vytvářet nové vztahy, které by povzbuzovaly a posilovaly nové formy chování a postojů. Jinak bude existovat neustálé pokušení vracet se k předchozím formám činnosti a předchozím sociálním spojením.

Nižší manažeři, kteří se účastní programů rozvoje managementu, se tak velmi rychle vracejí k dřívějším metodám řízení, pokud se jejich bezprostřední nadřízení neúčastní podobných programů.

Změny v sebepojetí zaměstnanců jsou důležitou součástí procesu změny. Vzdát se předchozího neefektivního chování je mnohem snazší, pokud zaměstnanci zažijí osobní růst a větší důvěru ve své schopnosti, znalosti a dovednosti.

Jeden z nejvíce světlé příklady Roli sebeúcty v individuálním a organizačním rozvoji lze ilustrovat na již zmíněných Hawthorneových experimentech v závodě Western Electric. Zpočátku si vědci dali za úkol určit optimální ergonomické a hygienické vlastnosti práce a začali zkoumat vliv osvětlení na produktivitu práce v jednom z oddělení. Výsledky se ukázaly jako paradoxní: produktivita práce se zvýšila jak při zvýšení osvětlení, tak při poklesu (až na úroveň měsíční svit). Analýzou experimentálních podmínek a všech proměnných došli vědci k závěru, že důvodem paradoxního zvýšení produktivity práce byl nový zvláštní status experimentální skupiny, která se stala na několik let předmětem výzkumu vědců. Pozornost výzkumníků a managementu, diskuse s nimi o různých aspektech výrobních a pracovních procesů, pocit důležitosti jejich práce atd. - to vše vedlo k vytvoření nového sebevědomí a sebeúcty mezi pracovníky a v souladu s tím k novému chování a vyšší produktivitě.

Zpravidla jsou zpočátku myšlenky reorganizace a rozvoje pro většinu členů organizace „cizí“, protože je vyjádřil nebo navrhl někdo jiný, například management. Jinými slovy, v prvních fázích reorganizace jsou motivy pro změnu a rozvoj pro mnoho zaměstnanců vnější, dané. Aby nové, změněné chování nabylo stabilní podoby, musí jedinec vidět a uvědomit si jeho užitečnost a důležitost pro sebe osobně, to znamená, že musí dojít k internalizaci, přivlastnění si vnějších motivů, které se musí stát motivy vnitřními pro chování zaměstnance.

Interiorizace zahrnuje tři prvky:

1. Nová kognitivní struktura, která funguje jako souřadnicový systém pro vnímání a systematizaci informací přijímaných jednotlivcem z organizace a vnějšího prostředí;

2. Uplatňování této struktury, při které jedinec nový přístup nejen využívá, ale i modifikuje v souladu se svými individuálními a situačními charakteristikami;

3. Ověřování, případně testování vhodnosti změn pro jednotlivce v kontextu reálného života organizace.

Metody rozvoje organizace

Metody organizačního rozvoje na mikroúrovni lze rozdělit na strukturální a procedurální.

Mezi strukturální metody patří metody zaměřené na změnu náplně práce a vztahů mezi pracovníky, tedy různé formy redesignu (redesignu) pracovních úkolů: personální rotace, obohacení a „rozšíření“ pracovního procesu, vytváření autonomních pracovních skupin a kruhů kvality. , flexibilní plán práce atd.

Do této skupiny metod patří i programy lidských zdrojů zaměřené na školení a kariérní plánování zaměstnanců v organizaci, stejně jako metody zaměřené na změnu organizační kultury (vytváření nových rituálů, prosazování nových hodnot, přepracování socializačních a motivačních procesů).

Procedurální metody rozvoje organizace jsou zaměřeny na změnu postojů a chování zaměstnanců změnou řady procesů, a především procesů komunikace, projednávání problémů a rozhodování. Mezi nejoblíbenější metody této skupiny patří trénink citlivosti, zaměstnanecké průzkumy, procesní poradenství (poradenství při optimalizaci organizačních procesů), teambuilding a rozvoj meziskupinových vazeb.

Trénink citlivosti. Tato metoda může mít různé názvy – laboratorní trénink, trénink citlivosti, setkání skupin nebo T-skupiny (tréninkové skupiny). Podstata těchto metodologických variací je však stejná: změnit chování prostřednictvím nestrukturované skupinové interakce. Účastníci školení citlivosti pod vedením profesionálního facilitátora se zapojují do volné, otevřené komunikace, během níž diskutují o sobě a svých vztazích s ostatními členy skupiny. V tomto případě facilitátor zcela opouští roli vedoucího skupiny a pomáhá jejím členům otevřeně vyjadřovat a vyjadřovat své pocity, nápady, přesvědčení a postoje. Takové skupiny jsou zaměřeny specificky na proces komunikace a interakce, to znamená, že k učení se novým prvkům chování nedochází prostřednictvím pokynů a příkazů vedoucího, ale prostřednictvím jeho pozorování a účasti.

T-skupiny jsou navrženy tak, aby poskytly větší povědomí o individuálním chování, pomohly člověku vidět, jak ho ostatní skutečně vnímají, a vytvořily větší citlivost k porozumění skupinovým procesům a důvodům chování ostatních lidí. Mezi cíle účasti zaměstnanců na školení citlivosti patří také: rozvoj empatie a schopnosti naslouchat partnerovi, větší otevřenost a tolerance k individuálním rozdílům a rozvoj dovedností řešení konfliktů. Výzkum ukazuje, že trénink citlivosti může skutečně významně změnit individuální chování, ale takové změny nejsou pro organizaci vždy pozitivní. Někdy může být výsledkem takových změn dokonce i zhoršení adaptace jednotlivce na známé organizační podmínky. Někteří vědci proto doporučují, když ne opustit trénink citlivosti, tak alespoň velmi pečlivě vybírat potenciální účastníky takových programů.

Zaměstnanecké průzkumy. Jednou z metod, jak získat informace o tom, co se v organizaci skutečně děje, jak některá manažerská rozhodnutí vnímají zaměstnanci, jaké je organizační klima a podobně, je průzkum mezi zaměstnanci. V zásadě se takový průzkum může týkat všech členů organizace, ale největší zájem má bezesporu celá organizační jednotka, tedy vedoucí konkrétní jednotky a jeho přímí podřízení. Dotazník je zpravidla zaměřen na zjištění postojů zaměstnanců k široké škále organizačních problémů: rozhodovací postupy, procesy výměny informací, koordinace činností mezi odděleními, spokojenost zaměstnanců s organizací, pracovními podmínkami a managementem.

Výsledky průzkumu nám umožňují identifikovat organizační problémy a objasnit problémy, které brání činnosti. Na jejich základě může management činit příslušná rozhodnutí nebo přizvat konzultanty. Výsledky průzkumu lze navíc využít k diskuzi a hledání řešení ve skupinových diskusích.

Jak ukázaly studie, diskuse o datech z průzkumu může mít významný dopad na postoje zaměstnanců, zvýšení jejich pracovní spokojenosti, zlepšení jejich vztahů s jejich přímými nadřízenými a vytvoření pocitu identifikace s organizací. Sami manažeři se však mohou takovým diskusím často bránit a vnímat je jako možnou hrozbu pro svou autoritu. V takových případech je vhodné provést předběžnou diskusi mezi vedoucím týmem a teprve poté rozhodnout o diskusi mezi podřízenými. Je třeba poznamenat, že změna postojů se může stát udržitelnou pouze v případě, že průzkum a diskuse založené na jeho výsledcích jsou předehrou k dalšímu organizačnímu rozvoji.

Procesní poradenství (poradenství v oblasti optimalizace organizačních procesů). Všechny organizační jednotky a organizační procesy nemohou fungovat stejně efektivně. Proto i ty nejefektivnější organizace mají silné i slabé stránky. Manažeři zpravidla vědí nebo cítí, že práci jejich oddělení lze výrazně zlepšit, ale jelikož jsou „uvnitř“ systému organizačních vztahů a závislostí, ne vždy si představují nebo si nemohou dovolit mluvit o naléhavé potřebě změna. Účelem poradenství je pomoci klientskému manažerovi identifikovat, pochopit a optimalizovat organizační procesy, se kterými se musí potýkat. To se může týkat pracovního procesu, komunikačních kanálů a neformálních vztahů mezi zaměstnanci.

Stejně jako u tréninku citlivosti je i procesní poradenství založeno na předpokladu, že efektivitu organizace lze zvýšit řešením mezilidských problémů a větším zapojením personálu do organizačních procesů, ale poradenství je zaměřeno především na pracovní procesy.

Poradce musí „pomáhat klientovi podívat se na to, co se děje kolem něj, v něm samotném a mezi ním a ostatními lidmi“. Do jeho kompetence však nepatří žádné organizační rozhodování. Jeho úkolem je pomoci manažerovi nacházet způsoby (procesy), jak samostatně řešit problémy, se kterými se potýká.

Spolu s manažerem konzultant diagnostikuje organizační procesy, které vyžadují optimalizaci. Taková společná práce umožňuje manažerovi rozvíjet dovednost analyzovat organizační procesy, které může následně samostatně využívat. Společné hledání a analýza alternativních řešení navíc manažerovi nejen umožňuje hlouběji a úplněji porozumět optimalizovaným procesům, ale také výrazně oslabuje vnitřní odpor vůči změnám. Je důležité si uvědomit, že konzultant nemusí být odborníkem na každý identifikovaný problém. Jeho kompetence spočívá v diagnostice a vytváření pozitivních vztahů k řešení problému.

Recenze využití procesního poradenství v organizačním rozvoji jsou značně rozporuplné, ale obecně naznačují široké možnosti jeho využití pro tyto účely.

Formování týmů. Organizace se skládají z lidí, kteří spolupracují na dosažení společného cíle. Většina organizačních cílů však vyžaduje skupinová práce, díky čemuž je úkol vytvářet soudržné skupiny nesmírně důležitý.

Vytvoření týmů je možné nejen v rámci skupiny, ale také na meziskupinové úrovni, pokud jsou činnosti skupin na sobě závislé. Největší uplatnění však tento proces nepochybně nachází v takových organizačních formách, jako jsou velitelské a úkolové skupiny a také projektové týmy, ve kterých je vzájemná závislost pracovníků velmi vysoká. Budování týmu obvykle zahrnuje stanovení cílů a záměrů, rozvoj mezilidských vztahů mezi členy týmu, analýzu rolí k objasnění role a odpovědnosti každé osoby a analýzu skupinových procesů.

Na organizační úrovni se jedná o změny ve formální struktuře organizace, jako je její stupeň složitosti, formalizace a centralizace. Lze tak změnit hranice oddělení, odstranit nebo přidat úrovně řízení, změnit rozsah kontroly, snížit nebo zvýšit počet formálních pravidel a postupů a lze pravomoc a odpovědnost mezi odděleními a úrovněmi řízení. přerozděleno.

Hlavní fáze vývoje a implementace programu rozvoje organizace

Plánované, strukturované programy rozvoje organizace byly prostudovány nejhlouběji a podrobněji. V těchto programech jsou předběžně identifikovány fáze, z nichž každá je rozdělena na úkoly realizované v různých sekvencích: některé před ostatními, některé po sobě, jiné paralelně. Podívejme se na možné fáze realizace rozvojových programů a také na metody používané k řešení problémů každé fáze.

Fáze I. Příprava. Výsledkem práce v této fázi by měla být příprava „půdy“ pro reorganizaci a rozvoj organizace. V této fázi musí být stanovena organizační struktura, složení a postavení skupiny, která se bude restrukturalizace přímo účastnit, a také plán plánovaných opatření a akcí. Klíčové otázky, které je třeba v této fázi zodpovědět:

1. Jaké jsou cíle a očekávané výsledky činnosti vrcholových manažerů organizace pro tento projekt? Jaká je míra jejich zapojení do vývoje projektu?

2. Jaké jsou hlavní cíle tohoto projektu? Jak by jich mělo být dosaženo, aniž by to organizaci způsobilo znatelné škody?

3. Kdo by měl být součástí vývojového týmu organizace? Jaká by měla být kombinace kvalifikace a odborných znalostí, dovedností a zkušeností ve skupině?

4. Jaké vlastnosti členů skupiny nemůže reprezentovat samotná organizace? Jak je lze zajistit: prostřednictvím dodatečného školení nebo externího zapojení?

5. Jaká jsou specifika organizačního rozvoje, která by členové skupiny měli studovat?

6. Co byste měli požádat všechny zaměstnance organizace, abyste získali jejich podporu a důvěru?

V tabulce 8.4 poskytuje některé způsoby, jak překonat odpor vůči změnám, které byly používány organizacemi s různými formami vlastnictví a typy činností.

Potřeba organizačního rozvoje se obvykle objeví, když se změní tržní nebo technologické podmínky. Pod vlivem těchto změn dochází vrcholové vedení k závěru, že je nutné přijmout vhodná opatření – provést reorganizaci. Přitahuje řadu příznivců této myšlenky, aby ji podpořili.

Na jednáních se do projednávání této problematiky zapojují zástupci vlastníků a vedoucí pracovníci organizace. Jejich úkolem je vyškolit tým projektového managementu v metodice, která má být použita; poskytovat vedení a podporu projektu; identifikovat problémy, které je třeba řešit; přilákat další akcionáře; stanovit cíle a stanovit priority projektu. Vzniká reorganizační skupina a připravují se předpisy o ní.

Zadaná skupina obdrží všechny potřebné informace k dokončení zadaného úkolu. Je upozorněn na stanovený cíl

Tabulka 8.4

Opatření k zajištění podpory organizačních změn

	Předpoklady pro použití	Výhody	Nedostatky
Školení a poskytování informací	Nedostatek informací, nesprávné informace nebo chybná interpretace	Když jsou zaměstnanci přesvědčeni o potřebě akce, aktivně se podílejí na transformaci	Vyžaduje hodně času, pokud potřebujete oslovit velký počet zaměstnanců
Pozvánka k účasti na projektu	Nedostatek informací mezi iniciátory projektů o programu změn a vnímaný odpor vůči němu	Účastníci nadšeně podporují změny a aktivně poskytují potřebné informace pro plánování	Velmi časově náročné, pokud mají účastníci mylné představy o cílech změny
Stimulace a podpora	Odolnost kvůli obtížnosti individuální adaptace na jednotlivé změny	Poskytování adaptační pomoci a zohledňování individuálních přání usnadňuje dosažení cílů změny	Vyžaduje spoustu času a také velké výdaje, které mohou vést k neúspěchu projektu
Jednání a dohody	Odpor od skupin v rámci vedení organizace, které se obávají ztráty svých privilegií v důsledku změny	Poskytování pobídek výměnou za podporu může být relativně jednoduchým způsobem překonání odporu	Často drahé a mohou způsobit nároky jiných skupin
Personální změny a schůzky	Selhání jiné taktiky vlivu nebo nepřijatelně vysoké náklady	Odpor lze poměrně rychle odstranit, aniž by to vyžadovalo vysoké náklady	Ohrožení budoucích projektů kvůli nedostatku důvěry mezi postiženými lidmi
Skrytá i zjevná donucovací opatření	Akutní nedostatek času nebo nedostatek vhodné silové základny pro iniciátory změn	Hrozba sankcí umlčuje odpor a umožňuje rychlou implementaci	Vyvolává přetrvávající hořkost vůči iniciátorům, pasivní odpor k možnému přeorientování projektu

vedení, určuje strukturu práce, dívá se na příklady dalších reorganizací a nakonec rozděluje odpovědnost za realizaci celého rozvojového projektu organizace. Jak ukazuje praxe, projekt reorganizace často naráží na odpor, a aby byl úspěšný, je nutné řídit všechny procesy změn. Řeší se otázka, jak co nejkonstruktivněji komunikovat s vlastníky, vzniká metodika pro posouzení míry zájmu všech účastníků projektu a způsobů zásahu v případě, že není ochota zapojit se do procesu reorganizace. Je vypracován plán projektu, stanoveny termíny jeho realizace a způsoby řízení.

2.3. Změna organizační kultury

V průběhu času a pod vlivem okolností může kultura podléhat Změny. Proto je důležité vědět, jak tyto typy změn provádět. Metody pro změnu kultury organizace jsou v souladu s metodami udržování kultury diskutovanými výše. Tento:

Změna objektů a předmětů pozornosti ze strany manažera;

Změna stylu zvládání krizí nebo konfliktů;

Přepracování rolí a změna zaměření v tréninkových programech hodnoty;

Změna motivačního kritéria;

Změna důrazu v personální politice;

Změna organizačních symbolů a rituálů.

Tabulka 10.3.

Typy organizačních rituálů

Typ obřadu	Příklad (rituál o...)	Možné následky
Obřad povýšení	Absolvování základního školení, rekvalifikace atd. (slavnostní předání diplomů)	Poskytuje vstup do novou roli; minimalizuje rozdíly ve vykonávaných rolích
Obřad odchodu	Propuštění nebo snížení pozice, zaměstnání (reklama na nástěnce)	Snižuje výkon a stav; potvrzuje potřebu požadovaného chování
Obřad posilování	... identifikovat lepší chování (soutěže, soutěže)	Posiluje moc a stav; označuje hodnotu správného chování
Obřad obnovy	Rozvoj sociální vztahy a zvýšení jejich účinnosti (oznámení na jednání o přenesení pravomocí)	Změna stylu práce a vedení
Rituál řešení konfliktů	Dosažení dohody, kompromisu, uvedení konfliktu do právních rámců (oznámení na tiskové konferenci o začátku a konci jednání)	Otevření začátku jednání, snížení napětí v týmu
Obřad jednoty	Uznání stávající situace jako uspokojivé (tým slaví výročí na pracovišti)	Udržuje smysl pro komunitu, která spojuje pracovníky dohromady

Existují tři možné kombinace změn chování a kultury v organizaci (obrázek 10.6). V případě první kombinace mění 6 kulturu beze změn v chování. V tomto případě mohou zaměstnanci změnit jedno nebo více přesvědčení nebo hodnot, ale nejsou schopni změnit své odpovídající chování (kvadrant 1). Někteří lidé věří, že kouření je škodlivé, ale nemohou přestat kouřit. V obchodních organizacích lidé mění své základní předpoklady o vlivu vnějšího prostředí, chybí jim však odpovídající znalosti, dovednosti a schopnosti ke změně chování.

Rýže. 10.6. Možné kombinace interakce mezi změnami chování a kultury (podle V. Sata)

Ve všech těchto a podobných případech je hlavním problémem to, že lidé v organizaci nemají schopnosti a školení potřebné ke změně chování v těchto podmínkách. Jak ukazuje praxe, tento problém lze řešit spíše učením (učením se z vlastních chyb) v organizaci (v práci), než mimo ni.

Druhá kombinace je změny chování bez kulturních změn(kvadrant 3). V tomto případě může být jeden nebo více členů organizace a možná i skupina nebo skupiny pracovníků přesvědčeni, že musí dojít k organizační změně, ačkoli si to jednotliví pracovníci nemusí přát. V závislosti na postavení a vlivu prvních může dojít ke změnám v organizaci směrem, který zamýšleli. Odpůrci změny budou formálně nuceni následovat zvolený kurz změny a dokonce přijmout nové symboly, ale vnitřní nesouhlas zabrání převedení nového do základních pojmů organizační kultury (předpoklady, přesvědčení a hodnoty). Mnoho komerčních organizací tak nyní zaměstnává lidi „staré školy“, kteří svědomitě vykonávají svou práci na profesionální úrovni v nových podmínkách, ale zároveň si zachovávají starý světonázor.

Hlavním problémem je v tomto případě nedostatek odhodlání a důslednosti při převádění svého formálního chování do podmínek nové kultury, obrazně řečeno, do zvyku. Lidé mění své formální chování buď proto, že se obávají ztráty kompenzace, kterou dostávají, nebo proto, že se jim dostává uspokojení z toho, že se mohou přizpůsobit novému stavu věcí, spíše než proto, že skutečně hluboce věří a váží si toho, o co se po nich žádá. dělat.

Třetí kombinace - ke změnám dochází jak v oblasti chování, tak v oblasti kultury. Je to situace neustálých změn v tom smyslu, že lidé skutečně a opravdově věří a oceňují, jak svou práci dělají jinak. Konzistence vzniká tím, že se každá strana (chování i kultura) vzájemně posiluje a podporuje. To zase rozvíjí vnitřní spokojenost díky tomu, že lidé ve skutečnosti stále více věří ve změnu a oceňují ji a dále mění své chování.

Je všeobecně známo, že mnoho tvůrčích skupin a organizací ve vědě, vzdělávání a umění, které fungují na svobodné komerční bázi, do značné míry dosáhlo svého úspěchu díky výše uvedeným okolnostem, protože věřily ve svou schopnost dělat věci novým způsobem a dosahovaly vnitřní dohody. s tím prostřednictvím přijetí nové kultury.

Při zavádění změn v kultuře organizace vzniká řada obtíží.

Tyto obtíže vyplývají zejména z odporu vůči kulturním změnám. To je jasně patrné, když změny začnou ovlivňovat hluboký obsah organizační kultury (základní předpoklady, přesvědčení a hodnoty). Je třeba poznamenat, že provádění radikálních a rychlých změn v obsahu organizační kultury nastává s velkými obtížemi a je bolestnější než provádění pomalých změn. Podobný vztah lze nalézt při implementaci změn v organizacích se silnou a slabou organizační kulturou. Obecně je míra odolnosti vůči změnám v kultuře organizace úměrná velikosti změn obsahu, tzn. míru jejich radikalismu a sílu převládající kultury v organizaci.

Změny v kultuře mohou předcházet nebo následovat změny v chování. První nastane, když existuje jasný důkaz, že nové základní předpoklady jsou výrazně lepší než ty stávající. V tomto případě se od lidí vyžaduje jedna věc – získání nových znalostí, kompetencí a dovedností nezbytných k rozvoji vhodných vzorců chování.

Pokud neexistují jasné důkazy o výhodách nových předpokladů, kulturní změna bude pravděpodobně následovat změnu chování. Může se také stát, že ke kulturní změně může dojít mnohem později než ke změně chování, nebo dokonce nikdy nenastane. Odborníci doporučují, aby manažeři, kteří se ocitnou v podobné situaci, „využili okamžik“. Pokud to manažeři nemohou udělat sami, měli by využít služeb konzultantů. V obou případech je vyžadován „agent změny“, který zasáhne do procesu ovlivňování žádoucích kulturních změn. V tomto případě jsou možné následující dva přístupy:

Přimět lidi v organizaci, aby přijali nová přesvědčení a hodnoty (procesy 1, 2 a 3 na obrázku 10.7);

Začleňování a socializace nových lidí do organizace a propouštění lidí (procesy 4 a 5 na obr. 10.7).

Rýže. 10 7. Model reprodukce organizační kultury

(podle V. Sata)

Je důležité určit, zda se kultura změnila. Když v organizaci nastanou změny v chování, není těžké to určit, protože se zdá, že vše leží na povrchu. V případě kultury dochází ke změnám v myslích lidí a je těžké si být jisti, zda ke změnám došlo nebo ne. Dobrým testem efektivity změny kultury je skutečnost, že poté, co vedoucí – dirigent této nové kultury – opustí organizaci, se lidé nadále chovají novým způsobem. Pokud se vedení organizace snaží zjistit, zda došlo ke změnám v kultuře, pak to také nepřímo naznačuje, zda se toho skutečně dosáhlo či nikoli.

Změny v obsahu kultury jsou vyžadovány tehdy, když stávající kultura v organizaci nepodporuje změnu chování do stavu nezbytného pro dosažení požadované úrovně efektivity organizace. Jinými slovy, je to nutné s významnými a dynamickými úpravami „pravidel hry“, která zahrnují následující:

Zlepšení organizační efektivity a morálky;

Zásadní změna v poslání organizace;

Zvýšená mezinárodní konkurence;

Významné technologické změny;

Důležité změny na trhu;

Akvizice, fúze, společné podniky;

Rychlý růst organizace;

Přechod od „rodinného“ podniku k profesionálnímu managementu;

Vstup do zahraniční ekonomické aktivity.

Jedním z nejobtížnějších a nejnáročnějších aspektů řízení organizace je změna její organizační kultury. Potřeba změny organizační kultury čelí firmě v krizi, která odhaluje nejednotnost obvyklých způsobů reakce na vnější (klesající ziskovost atd.) nebo vnitřní situaci (například prudký nárůst fluktuace zaměstnanců).

Změny- to jsou akce, při kterých dochází v našem životě k různým proměnám.

Když mluvíme o změně kultury organizace, je třeba vzít v úvahu skutečnost, že to znamená změnu v chování každého člena organizace a jeho jedinečnou psychologii. Vzhledem k tomu, že ke změně organizační kultury dochází v rámci korekce/změny stávajících hodnot, norem a pravidel nebo zavádění nových hodnot nezbytných pro implementaci nové strategie rozvoje společnosti, zvážíme rysy tohoto procesu.

Předpoklady pro úspěšnou změnu kultury určili odborníci na MBA B. Pearson a N. Thomas:

1) jasné pochopení směru nebo vize toho, čeho chce obnovená společnost dosáhnout;

2) prokazatelný závazek ke změně a účast na ní ze strany vrcholového vedení;

3) schopnost řídit očekávání lidí. Ne vše se dá změnit za jeden den, a tak se každý musí připravit na zpoždění a dočasné odchylky;

4) efektivní dosah, který zdůrazňuje roli středních manažerů a řadových zaměstnanců v procesu změny a zajišťuje jejich zainteresovanou účast na změnách;

5) alokace finančních prostředků na změny a rekvalifikace personálu v souladu s inovacemi.

Změny existují:

¾ násilné a dobrovolné;

¾ vratné a nevratné;

¾ plánované a nepředvídané;

¾ při vědomí a v bezvědomí.

Je vhodné odlišit organizované změny od spontánních, které vznikly pod vlivem samoorganizačních procesů.

Organizační kultura, která se stává nástrojem řízení, získává znaky podnikové kultury - nástroje řízení pomocí externě daného systému hodnot, norem a pravidel personálního chování směřujících ke zvyšování výkonnosti organizace. K zavedení firemní kultury nestačí ochota vrcholového managementu ke změnám a ani přidělení rozpočtu na plánované změny.

Organizační kultura má unikátní nemovitost– schopnost proniknout do všech aspektů života organizace a zůstat v myslích zaměstnanců po dlouhou dobu. Jakákoli univerzita může sloužit jako příklad takové vitality organizačních hodnot: navzdory úplné změně studentského sboru každých pět let zůstává typ kultury stejný. Další příklad je běžnější v maloobchodě: bývalí zaměstnanci sovětských maloobchodních podniků tak hluboce internalizovali negativní hodnoty předchozí kultury nedostatku, že je lze s překvapivou lehkostí „identifikovat“ mezi ostatními zaměstnanci.

Pro formování firemní kultury proto hraje významnou roli diskreditace stávající situace (a zároveň hodnot, norem a pravidel) a kritické hodnocení.

Metody pro změnu stávajícího paradigmatu jsou:

¾ přilákání „osoby zvenčí“, která není připojena staré paradigma a přináší kritický postoj;

¾ „odhalení“ existujícího prostřednictvím speciálních akcí. Například konference věnovaná diskuzi o důvodech poklesu výkonnosti, která ukazuje potřebu změny;

¾ přerozdělení moci (zničení „konzervativních“ mocenských skupin vyloučením jejich zástupců z rozhodovacích výborů);

¾ legitimita různorodosti názorů. Povzbuzujte manažery, kteří otevřeně kritizují existující paradigma;

¾ aktivní účast a podpora managementu.

Nejrozšířenější mezi praktiky zavádění nové kultury a změny stávající kultury jsou následující mechanismy vlivu na zaměstnance (tabulka 10.3).

Tabulka 10.3 – Mechanismy vlivu na zaměstnance

Existuje velké množství vědecky podložených přístupů k identifikaci fází změn v kultuře organizace. Většina těchto přístupů tak či onak zapadá do rámce uvažovaných teoretických modelů, protože efektivní změna v kultuře organizace nevyhnutelně s sebou nese změny v celé organizaci.

Například je navrženo šest praktických fází (kroků) pro změnu organizační kultury.

K transformaci kultury nedojde, pokud se do procesu nezapojí absolutně všichni členové organizace, aniž by si vytvořili predispozice ke změně a bez poskytnutí aktivní podpory.

Řízení změny organizační kultury může zahrnovat čtyři hlavní kroky.

Fáze 1. Odůvodnění nezbytných změn. Spočívá zaprvé ve stanovení jasných cílů, vypracování strategie organizace, pochopení toho, co by mělo být výsledkem, a zadruhé ve studiu stávající organizační struktury.

Tyto úkoly jsou řešeny v několika fázích a poskytují odpovědi na následující otázky.

Fáze 2. Třídění, výběr, vývoj inovací.

1. Analýza obdržených informací, závěry o tom, jak stávající organizační kultura odpovídá zvolené strategii a jaké změny jsou nutné.

2. Objasnění na základě výsledků výzkumu a přímo Učlenové organizace, jak budou zaměstnanci reagovat na inovace:

Co může způsobit největší odpor?

Na co budou zaměstnanci reagovat pozitivně; jaké změny děsí zaměstnance a proč; . které návrhy vůbec nevyvolávají určitou reakci, . Souhlasí zaměstnanci obecně se změnami a považují je za nutné?

3. Stanovení míry složitosti provádění změn, potřebného vzdělání a školení personálu, přibližný časový rámec, v tok které budou tyto změny provedeny; kalkulace požadovaných finančních nákladů.

4.Konečný závěr o proveditelnosti zavedení nové organizační kultury, tzn. odpověď na otázku: stojí hra za svíčku?

Fáze 3. Diskuse, revize, implementace.

1. Vypracování jasného akčního plánu:

Jmenování osob odpovědných za inovace;

Vytvoření pracovní skupiny, písemné potvrzení jejich práv a povinností;

Stanovení priority přijímaných opatření (k radikálním změnám v obsahu kultury dochází bolestněji než k postupným, je lepší začít drobnými změnami, těmi, ke kterým mají zaměstnanci pozitivní vztah);

Stanovení načasování, trvání, místa, způsobu školení a rekvalifikace personálu zaměřeného na získání nových znalostí a dovedností nezbytných pro rozvoj vhodných vzorců chování.

2. Realizace plánu v praxi:

Rozeslání seznamu s prioritními oblastmi činnosti společnosti pro nadcházející rok zaměstnancům; takový akt jasně demonstruje podstatu plánovaných změn;

Vysvětlit zaměstnancům potřebu změn, ukázat výhody, které v důsledku toho získají; poctivé rozpoznání možných obtíží a negativních důsledků, konzultace ohledně obav a obav zaměstnanců v souvislosti se změnami;

Zveřejnění poslání organizace formulované v souladu s aspiracemi společnosti (můžete navrhnout vyhlášení soutěže mezi zaměstnanci o nejlepší motto společnosti);

Změna organizačních symbolů a rituálů, dřívější postupy (pro začátek krátkodobě sledovat postoje lidí; např. vylepšit pracovní uniformu, pokud neexistovala, nebo zavést některé její prvky, založit tradici oslav narozeniny společnosti);

Definování nových jasných kritérií pro výběr personálu, zlepšení jeho metod pro usnadnění výběru zaměstnanců, kteří by odpovídali nové kultuře;

Zlepšení motivačních metod, změna jejích kritérií (dnes již téměř zapomenuté nehmotné věci jsou efektivní)

nové metody povzbuzování: certifikáty, vděčnost, pořádání soutěží v různých aspektech činnosti);

poskytovat zaměstnancům příležitost podílet se na plánování změn, podporovat zajímavé návrhy a nové nápady;

3. Neustálé zaznamenávání průběžných výsledků, výzkum reakcí zaměstnanců na inovace:

metoda" otevřít dveře»;

Volný přístup pro každého: knihy recenzí a návrhů (pokud jsou anonymní);

Měření výsledků výroby.

4. Zlepšení komunikačních systémů, vytvoření pohodlného a efektivního systému propojení mezi odděleními a vnějším prostředím.

5. Změny objektů a subjektů pozornosti z řízení. Pokud potřebujete zvýšit iniciativu a odpovědnost zaměstnanců, stimulujte projev těchto vlastností.

Oblíbený

Internetový portál archivní služby Jaroslavské oblasti Nikolay Krivov

« Nikolaj Vasiljevič neměl otce, jeho matka Klavdiya Grigorievna Krivova a babička Evdokia Ivanovna se podílely na jeho výchově. Maminka pracovala v... »

Jak se liší zjednodušený daňový systém od obecného?

« Otázka rozdílů mezi obecným a zjednodušeným daňovým systémem (USN a OSN) začíná znepokojovat podnikatele již ve fázi registrace... »

Alexander Savelyev: Když se manažeři unaví z práce a už nemají chuť chodit do práce, pak musíte prodat firmu Savelyev Alexander

« Alexander Vasilievich Savelyev se narodil v Kazani 21. března 1954. Studoval jako strojní inženýr na místním leteckém institutu pojmenovaném po A.... »